After Action Review (AAR): jak se učit ze svých akcí?

Jak využít zkušeností vyplývajících z každé provedené akce? Jak zlepšit své znalosti, aby vám to příště šlo lépe? Jak posoudit po jednom kroku, než se pustíte do dalšího? Právě zde vstupují do hry „After Action Reviews“ …

Co je to After Action Review (AAR)?

Tento anglosaský termín bychom mohli přeložit Setkáním - nebo Debriefingem - Post Action. To je aktivita, která cílem je společně se ze zkušeností poučit , dobré nebo špatné. AAR, používané především americkou armádou k informování po vojenských operacích, nachází své místo v podnikovém světě.

Umožňuje po projektu, akci, incidentu, události nebo jakékoli jiné aktivitě analyzovat, co se stalo, proč se to stalo tímto způsobem, pozorované silné a slabé stránky, potřebná vylepšení a ponaučení . Cílem je identifikovat osvědčené postupy a nové nápady (z hlediska organizace, řízení, techniky, ekonomiky atd.), Které mají být implementovány v podobných kontextech.

Raději pozdě než nikdy… Toto přísloví platí v projektovém řízení, kde jsou zásadní informace. Proč neinformovat o průběhu uvedeného projektu, aby bylo možné napravit chyby, které nastanou, a efektivně tak vést zbytek akcí, zlepšit výkonnost týmů a omezit výstupy, které nevyhovují původnímu požadavku? To je filozofie AAR.

Recenze je prováděné osobami zapojenými do dotyčné činnosti . Ty byly jádrem zážitku, a jsou proto schopny poskytnout relevantní pozorování.

Každá kontrola po akci dává podnět k hlášení . Tenhle poslední je široce distribuovány ve společnosti umožnit dalším službám těžit z nových získaných znalostí. Stejné chyby se tedy neopakují znovu a znovu. Klíče k úspěchu jsou dekódovány pro zvýšení výkonu na všech úrovních.

Upozorňujeme, že toto není metoda řešení problémů. Platí také pro činnosti, které dosáhly svých cílů. Zájmem je pak identifikovat důvody úspěchu. Toto jsou bohaté lekce k přímé nebo nepřímé reprodukci stejného úspěchu.

Přístup AAR lze shrnout do několika otázek:

• Co bylo v plánu?
• Čeho bylo dosaženo?
• Proč existují mezery?
• Co fungovalo dobře a proč?
• Co lze zlepšit a jak?

Kontrola je umístěna jako poslední fáze Demingova kola. Značně přispívá k cyklu neustálého zlepšování tím, že zásobuje procesy novými znalostmi z nasbíraných zkušeností.

Viz také téma o zpětné vazbě na zkušenosti (REX)

Proč nastavovat pravidelnou zpětnou vazbu k tomu, co bylo právě provedeno?

Jak již bylo vidět, AAR nabízejí příležitost těžit ze zkušeností a neustále se zlepšovat.

U projektu složeného z několika fází to umožňuje AAR konaná na konci každé z nich učte se téměř v reálném čase a v případě potřeby aplikujte tyto nově získané znalosti na další krok (nebo kroky) . Tento typ přezkumu tedy přispívá ke zlepšování postupů, ale také k hbitost týmy, použité metody a nástroje.

Tento provozní režim má ještě jednu přednost: it rozvíjí u zaměstnanců konstruktivního kritického ducha, hodnocení . Zvyknou si zpochybňovat své praktiky a vyřazovat je z rutinních vzorců. Tento proces dále podporuje kulturu zpětné vazby a komunikace v týmu.

Kdy použít AAR?

Nejúčinnější je zahájit schůzku bezprostředně po příslušné činnosti . Zúčastnění lidé jsou plně prodchnuti prožitou zkušeností. Jejich pozorování je přesnější, mysl k dispozici - dosud „nepřešli“ na jiná témata.

AAR nejsou vyhrazeny výhradně pro velké projekty . Z toho mohou těžit všechny druhy akcí. Je zajímavé systematizovat tento způsob provozu, aby se zlepšily postupy a maximalizovala soudržnost týmu. Důležité je najít rovnováhu mezi časem stráveným při samotné akci a časem investovaným do rozboru.

Výroční zprávy o činnosti mohou být strukturovány a formálně plánovány (plánovány a organizovány) pro velké projekty (po každém milníku a na konci projektu). Lehčí (asi deset minut) a neformální formát je vhodný pro schůzky a podobně. Manažer, zodpovědný za tým, pak převezme roli facilitátora.

Kdo se účastní

Ideálně všichni zaměstnanci zapojení do dotyčného projektu nebo činnosti jsou požádáni o poskytnutí zpětné vazby . U velkých týmů lze uvažovat o reprezentativním vzorku.

Rozmanitost úhlů pohledu je bohatství. Každý má zlomek pravdy, své pravdy. Z konfrontace názorů se budují nové znalosti.

Osvědčené postupy k implementaci pro výroční zprávu o činnosti

• Jmenujte facilitátora: je zajímavé, že je to někdo mimo obor. Poté převezme roli facilitátora, který pomůže členům týmu doručit jejich vnímání v naprosté neutralitě. V praxi tuto roli zastávají obecně projektoví manažeři (nebo vedoucí oddělení / manažeři v závislosti na problému). Navzdory svému zapojení do činnosti vědí zkušení manažeři, jak zaujmout pozici facilitátora.
• Používejte otevřené otázky stimulovat reakce.
• Zůstaňte konstruktivní, neútočte na lidi, dodržujte úkoly. Jinak by při dalších recenzích hrozilo, že skončí s více než měřenou individuální účastí … Cílem je posunout se vpřed, abychom se zlepšili. Je zde zmínka o práci a akcích týmu, nikoli jednotlivců.
• Vytvořte atmosféru důvěry , uvolněný.
• Začněte kladně: „co šlo dobře?“
• Používejte výroční zprávy o činnosti co nejčastěji . Jejich pravidelná implementace udržuje zaměstnance v práci. Výroční zprávy o činnosti se pak stanou více informativními.
• Doporučení vyplývající ze skupinové práce musí být operativní, přesná a použitelná do budoucna. Nevšimněte si například: „Lepší komunikace se zúčastněnými stranami“, ale „Každý týden pošlete zprávu, aby byly zúčastněné strany informovány o postupu projektu“.

Jak vést schůzku po akci?

Je to dílna. Lze to provést různými způsoby. Manažer GO! vám nabízí přístup k formálnímu setkání:

Upstream of the review: organization of the AAR

V závislosti na typu formální schůzky nebo ne je třeba provést určité přípravy:

• Informujte účastníky s dostatečným předstihem konání schůzky. AAR je obvykle plánována ve stejném pořadí jako plánování projektu.
• Jmenování z týmu, osoba odpovědná za psaní poznámek . Facilitátor a skupina mají tedy úplnou svobodu soustředit se na debaty.
• Definujte chronologii probíraných témat.
• Připravte si materiál: dokumenty, flipchart, zpětný projektor … Zarezervujte si místnost.

Chování AAR

Položit základy provozu dílny

Jako úvod musí facilitátor:

• Připomeňme si cíle této recenze: těžit z této zkušenosti, zlepšit její postupy a sdílet je v rámci organizace.
• Prezentujte použitou metodiku a úlohu každého z nich.
• Stanovte provozní pravidla: žádná kritika ani osobní hodnocení, žádné hledání viníků, žádná autocenzura …
• Stejně jako brainstorming povzbuďte každou osobu, aby svobodně projevila svůj přínos . Cílem není najít odpovědné osoby. Jde o shromáždění všech objektivních informací, zdroje zlepšení ve stejném oboru nebo v příbuzných oborech, které představují podobnosti kontextu, metodologie, problémy … Neexistují žádné správné nebo špatné odpovědi nebo nápady.
• Zdůrazněte, že pokroku je možné dosáhnout , bez ohledu na úspěch aktivity.

Spouštění a oživování výměn

V této fázi jsou možné 2 přístupy:

• - Pokud je předmět omezený, přejděte k jádru věci a zahájte diskusi.
• - Pokud se aktivita týká několika prvků (témata, problémy, dílčí projekty …), zvolte pořadí zacházení a řešte první v seznamu. Volbu lze definovat společně s celou pracovní skupinou.

Diskuse probíhají ve 3 fázích: kontext - analýza a doporučení:

• Krok 1 - Kontext: Připomenutí cílů a cílů akce

  První fáze spočívá v návratu k účelu akce. Je to příležitost ověřit, zda všichni sdílejí stejnou vizi předmětu a jeho cílů. Často je užitečné použít související dokumenty nebo graficky znázornit cíle a očekávané výsledky (u nejsložitějších vazeb mezi nimi).
  Ukázkové otázky:
  Co bylo v plánu? Jaké jsou očekávané výstupy? Jaké jsou klíčové události?

• Krok 2 - Analýza: Pozorování výsledků po akci a analýza příčin odchylek

  Cílem této fáze je porovnat plánované a realizované, abychom viděli pozitivní a negativní odchylky. Když existují významné rozdíly, pochopte proč.
  Facilitátor používá otázky jako:
  Čeho bylo dosaženo? Jaké byly výsledky? Je akce úspěšná? Neúspěch ? Je to v souladu s tím, co se očekávalo? Co fungovalo? Co se pokazilo? Proč se to stalo? Co vysvětluje takový úspěch? S jakými obtížemi jsme se setkali? Zjistěte více o různých fázích aktivity.

  Chcete -li jít hlouběji, použijte nástroje jako „5 proč?“ .

• Krok 3 - Doporučení: Hledejte cesty ke zlepšení a doporučení

  Identifikace toho, co lze zlepšit a jak? Jak bychom se této situaci mohli vyhnout? Co byste poradil pro další kroky? Jak bychom to příště mohli udělat jinak? Co bychom změnili, kdybychom museli projekt předělat?

Na neformální schůzce, zjednodušeně řečeno, může manažer zaměřit diskuse na 3 otázky:

• Co fungovalo dobře a proč?
  
• Co lze zlepšit a jak?
• Máme to příště udělat jinak? Pokud ano, jak?

Vypracování a sdílení závěrů

Účelem AAR je těžit ze získaných zkušeností a široce je šířit v rámci společnosti . Cílem je zabránit opakování stejných chyb stejnými protagonisty nebo jiným týmem, který pracuje na podobném projektu.

Chcete -li to provést, je to tak doporučujeme použít standardizovaný dokument aby každý mohl snadno použít předložené nápady.

Tento dokument může mít následující strukturu:

1. Identifikace akce a týmu
2. Přiřazené cíle a cíle
3. Body, které fungovaly: detaily a doporučení k udržení nebo opakování alespoň stejného výkonu
4. Body, které je třeba zlepšit: podrobnosti a rady týkající se postupů a řešení, jak se příště zlepšit nebo zabránit opakování stejné události
5. Poučení: zásady, které lze zobecnit
6. Akční plán pro provádění preventivních nebo léčebných akcí identifikovaných během procesu a které mají být provedeny

Tento dokument lze počítačově zpracovat v rámci projektu řízení znalostí nebo jednoduše v rámci softwaru pro řízení projektů. Poskytněte strukturu dokumentu, která usnadňuje klasifikaci a vyhledávání informací.

Na tento soubor odkazuje: Jak vést projekt - Organizovat a efektivně vést schůzku