Aby změna proběhla, musí různé síly ve prospěch změny převážit nad odpory. Jak zajistit, aby tomu tak bylo, aby byl transformační projekt korunován úspěchem? Jak je strukturována Beckhardova a Harrisova rovnice změny?
V neustále se měnícím světě se společnosti, aby zůstaly konkurenceschopné a atraktivní, musí neustále znovu objevovat a přizpůsobovat se závratným tempem. Potřeby se vyvíjejí, neustále se vytvářejí nové technologie a někdy v organizacích vyvolávají radikální změny.
Inovace a narušení jsou více než kdy jindy jádrem organizačních starostí a postupů, ale také manažerských.
Změnu lze pozitivně vytvořit pouze tehdy, pokud byla správně předvídána a podporována. Proto je nezbytné, aby každý manažer, který respektuje sám sebe, byl vyškolen v různých nástrojích a metodách řízení změn. Rovnice změny - neboli vzorec Beckharda a Harrise - je jedním z těchto základních nástrojů, protože je rychlá a snadná pro první analýzu situace.
Historie formule
Aby změna nastala, je potřeba řada věcí.
Na počátku šedesátých let David Gleicher vytvořil vzorec, který ilustruje tuto zásadu a zdůrazňuje síly vlastní jakékoli úspěšné organizační změně, zejména nezbytnou přítomnost 3 položek k překonání odporu vůči změnám v organizaci. Model převzatý v 70. letech Richardem Beckhardem (americký teoretik, průkopník organizačního rozvoje) a Reuben T. Harris, poté oprášil a učinil srozumitelnější - a tedy dostupnější - Kathleen Dannemillerovou v 90. letech.
Nyní se uznává, že vzorec byl vytvořen Gleicherem, propagován Beckhardem a Harrisem, poté zjednodušen a zpřístupněn všem Dannemillerem.
Pojem
Tento model uvádí, že organizace a / nebo jednotlivci se mění pouze tehdy, když:
- tady je nespokojenost pokud jde o současnou situaci, doprovázenou skutečnou touhou změnit se,
- existuje a vidění jasné, přesné a sdílené o lepší budoucnosti a příležitostech ke změně,
- tady je akční plán přijatelné upřesnění prvních kroků vedoucích k této vizi, určitým způsobem plán,
- kombinace výše uvedených 3 prvků je silnější než odpory změnit.
Tři složky „Nespokojenost s přítomným okamžikem“, „Vize možného“ a „První kroky“ musí být nutně přítomny, aby byl překonán odpor vůči změně a transformace byla pozitivní.
Fotbalová branka
Tato jednoduchá rovnice nabízí možnost provést přesnou analýzu situace. To kdykoli v procesu změny. Ve skutečnosti to umožňuje studovat různé podmínky a možnosti související s jakoukoli transformací .
Jde o zhodnocení situace za účelem správných rozhodnutí a inteligentního jednání v souladu s konečnými cíli.
Podrobně rovnice změny
Pokud jednotlivec nebo skupina není dostatečně nespokojený se současnou situací, ani není dostatečně ochotný provést změny, ani není přesvědčen o proveditelnosti transformace, pak se brání tím, že je více či méně otevřeně proti projektu. Se všemi důsledky, které to může mít na samotný projekt i na jednotlivce, tým nebo dokonce celou společnost.
Pokud je jedna ze složek D, V nebo F příliš nízká, nelze překonat odpory (R) ke změně.
Rovnice změny je tedy jednoduchý a impozantní nástroj efektivity k rychlému zhodnocení převládajícího stavu mysli tváří v tvář probíhající nebo budoucí transformaci. Jeho 4 složky je třeba přesně studovat.
D pro nespokojenost - Nespokojenost
První složkou rovnice je nespokojenost, nespokojenost se současnou situací a touha zlepšit se.
Je zde tedy:
- uveďte nespokojenost nebo nespokojenost se současnou situací,
- zajistit, aby jednotlivci ovlivnění změnou měli vědomí, že transformace je nezbytná ,
- zajistit, aby zaměstnanci měli a skutečná touha zlepšit situaci , a proto provést změnu.
Cílem je potvrdit, že transformace bude, bez ohledu na to, méně bolestivá než současný stav.
K dosažení úspěšné změny je někdy nutné dobrovolně vytvořit živnou půdu pro nespokojenost, aby zaměstnanci mohli snáze přijmout nadcházející transformaci.
PROTI pro Vision - Vize budoucnosti
Druhá část rovnice je jasnou vizí lepší budoucnosti.
Když lidé mají vůli změnit se, ale nemají tušení, co očekávat nebo jak bude transformace probíhat, hněv, frustrace, úzkost atd. To může mít za následek zablokování - nebo dokonce velkoobchodní odmítnutí - změny.
Manažer ve svém řízení změn a podpoře svých zaměstnanců tváří v tvář jakékoli transformaci bude tedy muset:
- podělte se o svou vizi budoucnosti jakmile byla změna provedena,
- komunikovat o problémech, provedených vylepšeních atd.
- mobilizovat, zapojit a motivovat jeho vojska výměnou například prostřednictvím možností a zdůrazněním kolektivu („Jaký je náš společný cíl?“, „K čemu chceme společně usilovat?“ atd.
- Inspirujte se změnit tak, aby se stal skutečným kolektivním projektem a navozoval efektivní týmovou práci.
Cílem je, aby tuto vizi budoucnosti nesdíleli pouze všichni členové týmu, ale aby si ji plně přivlastnili a stali se jejími ambasadory. Nezáleží na tom, odkud vize pochází. Důležité je, aby se tato vize stala vizí všech.
Manažer se bude snažit zajistit, aby jeho zaměstnanci našli skutečný osobní a / nebo kolektivní zájem na transformaci, aby si ji plně přivlastnili.
F pro první kroky - První kroky
Třetí složka rovnice změn se zabývá prvními kroky transformačního procesu.
První kroky na cestě ke změně jsou skutečně zásadní. Svým způsobem určují kvalitu celého kurzu a jsou rozhodující pro úspěch projektu.
Manažer by měl zde:
- definovat akční plán společně se svými zaměstnanci,
- nakreslete první kroky plánu změna ve spolupráci se členy jeho týmu, aby každý mohl přispět na stavbu,
- otevřeně diskutovat o možných obtížích a další poruchy, ke kterým může dojít během prvních kroků,
- sdílet alternativy zvažované v případě nástrahy ,
- určit potřebná školení a / nebo podporu ,
- odvažte se probrat téma neúspěchu transformace a vyvolat plán návratu v případě potřeby.
Cílem je zde vizi uvést do praxe. Snít své sny je dobré, jejich realizace je ještě lepší!
Postoj k přijetí: podnikněte konkrétní kroky, abyste poskytli hmatatelný důkaz nutné změny, která je prospěšná pro všechny. Nevzdávejte se, když nastanou potíže, ale rychle motivujte vojáky, abyste mohli pokračovat na cestě ke změně.
R. pro odpor - Odpor
Aby se váhy naklonily ve prospěch změny, je nezbytné umět změřit váhu odporu a její povahu. Organizace se nebrání. Proti změně stojí jednotlivci.
I když je každá situace jedinečná, přesto existuje několik obecností. Jednotlivci se obecně blokují z následujících důvodů:
- oni jsou postavit ke zdi „neviděl nic přicházet nebo nevěděl nic o tom, co se děje,
- oni si myslí prohrát na burze (plat, odpovědnosti, pohoda, organizace atd.),
- nemají nedůvěřovat buď směrem k podněcovateli změny, nebo k samotné transformaci,
- navzájem si nemyslí ne na úkol pokud jde o dovednosti, znalosti nebo odpovědnosti,
- ony vůbec nevěř na změnu skutečnost, že to přináší zlepšení pro koho a / nebo cokoli jiného,
- nemají neměl dost času a informací převzít vlastnictví projektu.
Dialog a výměna jsou pro manažera zásadní páky, zejména v době změn (před, během a po).
2 úrovně DVF
Na 3 rozhodující složky rovnice (D - Nespokojenost; V - Vize budoucnosti a F - první kroky) je třeba pohlížet ze 2 odlišných a přesto vzájemně propojených úhlů:
- změna jako celek, pro organizaci,
- individuální dopad změny na každého zaměstnance.
Aby tedy změna proběhla pozitivním způsobem, musí splňovat následující požadavky:
- Nespokojenost
- pro organizaci : přijetí potřeby změny
- pro jednotlivce : přijetí změny osobního chování
- Vidění
- pro organizaci : pochopit a přijmout to, k čemu směřuje
- pro zaměstnance : porozumět, přijmout a plně integrovat své nové role a / nebo chování
- První kroky
- pro organizaci : porozumět a přijmout akční plán
- pro jednotlivce : integrujte různé fáze, kterými budou muset projít, aby dosáhli svého nového umístění
Maratonský efekt nebo úskalí vertikálního řízení
Manažeři mají širší představu o situaci, společnosti a problémech spojených s úkoly, které jim byly svěřeny. Mohou být v pokušení chtít - někdy oprávněně - uložit akční plán vertikálně, aniž by si udělali čas na to, aby jej vysvětlili svým zaměstnancům, nebo jim umožnili dostatečně si ho předem uvědomit a vzájemně si porozumět. “Vhodné.
Zaměstnanci jsou touto změnou překvapeni, chyceni ve vlně, kterou neviděli přicházet. Investují změnu mimo krok se svým vůdcem. To může vést k neochotě a zablokování tváří v tvář nuceným transformacím. Manažer může být překvapen nepochopením a nedodržováním svého plánu, který je tak relevantní a účinný.
Tomu se říká maratonský efekt ve vztahu k běžcům v závodech, které provozují tisíce účastníků: první, blízko startovní čáry - a tedy startér - startují od daného startu, ti na konci čáry - dostatečně daleko od startovní čára neslyšet výstřel - pouze když si uvědomil, že závod začal, když ve skupině došlo k nějakému rozruchu. Mezi začátkem první na poslední a poslední může tedy uplynout několik minut.
Pamatovat si : rovnice změn je jednoduchý, rychlý a účinný nástroj k bilancování situace v kontextu řízení změn.
