V profesionálním světě i v soukromém životě se generace prolínají, musí spolupracovat a přesto se na sebe nepodobají. Mezi 20. a 60. rokem je věkový rozdíl značný. Tím spíše v kontextu, kde nové technologie mění svět a s ním i trh práce exponenciální rychlostí.
Generace X a mileniálové, jaké jsou rozdíly?
Sociologie na trhu práce rozlišuje 2 generace:
- Generace X, narozená v letech 1965 až 1980. Zaměstnanci této generace mají tendenci hledat společensky prospěšnou práci, aby dali svou kariéru na první místo er plánu, jsou většinou „korporátní“.
- Generace Y, narozená v letech 1980 až 2000. Jedná se o slavné Millennials, vzdělané brzy na internetu. Protože se zdráhali vládnout, dali kvalitu života na 1 er plánovat a potřebovat uznání. Generace Y je také nazývána generací „Proč“, pro otázky a výslechy: musí své práci dát smysl.
Vnímání práce a profesní ambice generací, které dělí pouhých 30 let, se velmi liší. Manažer si toho musí být vědom, aby mohl dobře řídit svůj tým, ale také aby měl z mezigenerační spolupráce to nejlepší.
Poznámka: tyto vlastnosti nejsou pevně dané a manažer by se neměl omezovat na předsudky.
Adresujte správně, motivujte efektivně
Abyste dobře řídili své týmy, je důležité:
- Přizpůsobte svou komunikaci : mladší generace bude nepochybně lépe reagovat na e -maily, zatímco fyzická schůzka bude vhodnější pro seniory; zaměstnanec s malým sklonem k autoritě nedostane stejnou řeč jako zaměstnanec ujištěný tradičním hierarchickým modelem. Jde o nalezení nejefektivnějšího způsobu, jak dostat vaše zprávy dál.
- Vyberte si své argumenty : Chlubit se minulými úspěchy milénia ve snaze o profesionální uznání je dobrý způsob, jak ho motivovat; diskuse o kariérním plánu může být účinnější, pokud jde o vedoucího zaměstnance. Manažer musí najít argumenty, které hovoří s každým z jeho spolupracovníků.
Nad rámec těchto centrálních os musí manažer dbát na zachování ducha spolupráce v mezigeneračním týmu.
Poznámka: mimo generaci je třeba vzít v úvahu osobnost zaměstnance a konkrétní očekávání, aby bylo možné správně přizpůsobit metody řízení.
5 způsobů, jak podpořit mezigenerační spolupráci
-
Zaměřte se na mezigenerační týmy
V zásadě je kombinace zkušeností seniorů a IT dovedností juniorů bezpochyby nejlepším způsobem, jak v projektu něco změnit. Při formování svého týmu bude mít proto manažer zájem na míchání generací, když míchá dovednosti a zkušenosti. Když jeden přinese své odborné znalosti v oblasti činnosti, může druhý navrhnout inovativní vizi pro realizaci projektu.
Poznámka: Naopak vytvoření týmu mladých lidí a týmu seniorů riskuje rozvoj vnitřní konkurence a brání využívání sdílených dovedností.
-
Zajistěte dobrou komunikaci v týmu
Vize pracovního světa generace X se může střetávat s vizí generace Y. Je rolí manažera, když plně porozuměl problémům, bránit argumenty každé kategorie zaměstnanců, aby zachovali dohodu a interní komunikaci.
-
Ocenění každého zaměstnance
Pro podporu týmového ducha je důležité vážit si každého člena týmu. Když manažer podtrhuje zkušenosti nadřízeného, předkládá inovativní nápady mladého zaměstnance.
Toto ocenění musí být provedeno také na úrovni platů a bonusů: seniorita zůstává ústředním kritériem pro stanovení úrovně odměn, bonusy mohou v menší míře odměňovat práci podřízeného zaměstnance.
Pokud jde o řečnický čas, je samozřejmě důležité poskytnout každému prostředky k vyjádření a být vyslyšen. Ocenění nakonec spočívá v přiřazení každé z misí na základě jejích vlastních dovedností a zároveň jí poskytuje prostředky k dosažení jejích konkrétních cílů.
-
Zaměřte se na mentoring
Na základě pozorování, že vedoucí zaměstnanec má co sdílet jako mladý zaměstnanec, může manažer zavést systém vzájemného mentoringu. Dobrým způsobem, jak se sladit, je také zvažování školení alespoň vzájemné dovednosti.
-
Vynutit si sociální pouto
S každým novým příchodem nebo vytvořením týmu může manažer hodně získat podporou sociálních vazeb. Jedná se o firemní večer, teambuildingovou akci nebo jiný typ akce mimo pracovní dobu, která umožňuje členům týmu navzájem se poznat a ocenit mimo profesionální prostředí.
