Někteří manažeři se domnívají, že jejich týmy očekávají uznání ve formě bonusů nebo propagačních akcí, zaměstnanci by očekávali jednodušší a každodenní známky uznání: známku důvěry, která by neměla být ignorována, aby byla brána v úvahu, aby získala zpětnou vazbu. Konstruktivní zpět… Pokud věděli, manažeři, že málo a dostatečně levně často stačí k očekávanému uznání a udržení motivace zaměstnanců!
Uznání v práci je podle průzkumu BPI první prioritou očekávání 59% francouzských zaměstnanců; a podle nedávného průzkumu společnosti Ipsos je prvním demotivačním faktorem Francouzů v práci „nedostatek uznání“ před „příliš nízkou odměnou“ a „manažerskými postupy“ (průzkum Ipsos).
Nedostatek uznání je identifikován mezi stresory a psychosociálními riziky a podle 82% členů Národní asociace ředitelů a manažerů lidských zdrojů (ANDRH) „Vytvořte skutečnou politiku uznávání v práci“ je zbraní proti stresu (Les Echos). Zabýváme se proto klíčovým bodem jednotlivců v podnikání.
A přesto uznávání chybí, pokud máme věřit studiím: velká část zaměstnanců podle průzkumu sítě DRH E&P (Company & Person) zjistí, že nemají zasloužené uznání
Dochází tedy k nedorozumění na obou stranách?
Kde se bere toto nedorozumění mezi manažerem a manažery a jak z toho ven? Pokud je přijímání nebo dávání uznání pocit - a tedy částečně subjektivní - zde jsou některé objektivnější cesty k zamyšlení:
1. Sebepoznání, povědomí o druhých
Původem tohoto nedorozumění je nepochybně první problém zpětná vazba a D ' sociální inteligence .
Zpětná vazba pro vedoucího: uvědomuje si uznání, které dává nebo ne? Uvědomuje si svou komunikaci, frekvenci a jasnost známek uznání, které dává? Je to jen měřitelné?
V zápalu každodenního závodu o cíle si manažeři nejsou vždy vědomi očekávání svých týmů ani způsobu komunikace s těmito týmy. Může jim také chybět zpětná vazba, kterou jim tým posílá.
tady empatie se ukazuje jako klíč k cítit očekávání a rozumět . Pozorný manažer snáze odhalí frustrace a zklamané naděje a bude na ně schopen reagovat komunikací s dotčenými lidmi.
Příklad:
mezi dvěma dveřmi oznámíte svému projektovému manažerovi, že hodláte svěřit projekt Lambda osobě týmu. Tento strategický projekt, mluvíte o něm týdny jako drahokam, váš projektový manažer na něj netrpělivě čekal a špatně bere skutečnost, že jej svěříte někomu jinému než jemu (protože je zdaleka tím nejkompetentnějším týmem). Pokud se s ním pár minut zdržíte, popovídáte si, řekne vám své zklamání v podobě otázek nebo 3 stop dlouhého dolu a vy na ně můžete odpovědět. Místo toho odejdete bez zdržení a váš projektový manažer možná přemítá nad nedostatkem uznání.
Častý případ v podnikání:
externí osoba se rekrutuje do pozice, kterou interní osoba nějakou dobu hledala. Tato osoba je z tohoto zablokovaného horizontu nejen zklamaná, ale také se diví své hodnotě ve společnosti: splňuje jeho práce úkol? Nebo pokud ano, proč to vedení nepoznalo? Dialog je nezbytný k vyjasnění očekávání některých a rozhodnutí ostatních a k uznání tam, kde je to nutné a odůvodněné.
Manažer může také zapomenout na (devastující) dopad některých jeho chování na pocit uznání jeho spolupracovníků.
Příklad:
vedoucí vývoje dříve převzala odpovědnost za veškerou kvalitní práci odvedenou členem jejího týmu. Shromáždila konečný soubor, na titulní stránku vložila své vlastní jméno a odeslala jej svému vedení, jako by to byla její vlastní práce. Na schůzkách o tom mluvila jen v první osobě, jako by neměla tým! Tato režisérka měla chamtivé ego a nepochybně nevědomky vytvořila ve svém spolupracovníkovi skvělý pocit nespravedlnosti.
2. Chybné přesvědčení
Dalším zdrojem nedorozumění je mylné přesvědčení od manažera o povahu a množství očekávaných známek uznání. U mnoha manažerů je očekávané uznání nutně finanční , ve formě bonusu nebo zvýšení dříve či později. Za touto vírou a strach z tvrdého vyjednávání :
„Pokud společnosti praktikují nepeněžní uznání - slovní nebo písemná poděkování, návrh na účast v pracovní skupině, promoce nebo slavnostní předání cen týmu - obávají se, že by zaměstnanci požádali na oplátku o finanční kompenzaci,“ říká Christophe Laval, konzultant a autor Obhajoba uznání v práci .
U mnoha HRD zvládnutí následujících základů již odpovídá na část problému:
„Platy v souladu s trhem a interní veletrh, rozvoj dovedností podporovaný investicemi do školení, plynulý interní propagační systém“ (zdroj: Les Echos)
Jaké uznání se ve skutečnosti počítá pro zaměstnance? Je to opravdu a zvýšit ? Bonus? Nebo nějaké gratuluji nahlas a jasně ? A důvěryhodná značka svěřením citlivého projektu? Být poslouchat , rozuměl ? Podívejte se, že jeho nápady jsou přeneseno do hierarchie bez filtrování? Vidět, že jste za svou práci připsáni a ne že by si to někdo přivlastnil? Jednoduchý e -mail bravo a děkuji já?
To, co mají všechny nefinanční očekávání společné, je znakem. "Dej mi znamení" Zdá se, že říká zaměstnanec, „znamení, že jsi viděl práci, kterou jsem udělal, a že jsem spolupracovník, na kterém záleží“ .
Pamatuji si generálního ředitele, který měl schopnost přijít pozdravit každého člověka na scéně tím, že ho oslovil křestním jménem. Někdy dokonce věděl, jak říct povzbudivé slovo o probíhajícím projektu. Projektový manažer tomu nemohl uvěřit! Jeho pasáž vždy udělala mnoho dobrého pro pocit vděčnosti všech.
Chcete -li dát příslušná znamení, cesta k prozkoumání: aktivní naslouchání a reformulace . Manažer, který jej používá, umožňuje svému spolupracovníkovi vyjádřit svůj požadavek , což je samo o sobě již znakem uznání. Zbývá pak, aby si vybral, na co odpoví, a možná aby věděl, jak říci ne, a případně stanovil limity. Příklad: v případě požadavku na nadměrné zvýšení.
Zde je několik příkladů praktické inspirace nebo tipů:
Pierre vede prodejní tým a má speciální způsob, jak rozpoznat práci svých prodejců. Na velkém stole jsou uvedeny probíhající výzvy k podávání nabídek a návrhů; když je rozpočet vyhrán, prodejce, který jej vyhrál, oficiálně jde před tým nebo před všechny týmy na plenárním zasedání označit na příslušném řádku na tabuli kruh, který znamená „vyhrál“. Nikdo neoznačuje cizí kruh a gesto se odehrává na veřejnosti - na některé dokonce zapůsobilo, že jsou takto oceněni. Počet hrdosti a sdílené radosti!
Další příklad :
Znal jsem technický tým, který se necítil uznávaný. V této malé struktuře byla držena mimo rozhodnutí a dokonce i informace o životě společnosti. Několik členů tohoto týmu se cítilo jako ve skříni. Velmi jim chybělo uznání a ztratili motivaci.
3. Strachy a příšery
Spolu s mylnými přesvědčeními, která vytvářejí nedorozumění ohledně očekávání jejich týmu, některé obavy zpomalují manažery v jejich úsilí o uznání . Obavy jsou opět založeny na někdy falešných přesvědčeních.
Strach a mylná představa č. 1: vavříny vás uspávají
Překlad: pokud svému kolegovi řeknu, že odvedl dobrou práci, bude odpočívat a pracovat méně dobře.
Toto pojetí uznání je naší součástí paradigma výkonu , z nichž někteří se ptají, zda je slučitelná s pohodou v práci (srov. kolokvium Evropské trenérské asociace loni v lednu „Jak sladit výkon a pohodu v práci?“). Vždy bychom měli udělat více, dobře, velmi dobře, ale … jakým způsobem by pozdrav zdravého úspěchu nutně poskytl člověku, který ho dosáhl, myšlenku udělat méně?
Mylná představa č. 2: Když řeknu děkuji, požádají mě o zvýšení / povýšení
O této víře jsme diskutovali výše.
Jednoho dne manažer navrhl druhému, aby oficiálně poděkoval svým týmům za dobrou práci, kterou za několik měsíců odvedli. Druhý manažer odpověděl: „Nejsi blázen, použijí to k tomu, aby požádali o peníze!“
I když je to pravda, jak vám to brání poděkovat jim?
Strach a mylná představa č. 3: Kdo řekne děkuji, ztratí tvář
Někteří manažeři strach -oni ztratí své vůdčí postavení pokud se odváží skutečně rozpoznat talent svých spolupracovníků? Nebo čeho se bojíte ztráty, řediteli, když zdravíte práci svého týmu? Sníží se vaše vlastní hodnota? Znáte tento populární výraz, musí mít pozadí pravdy o ceně za poděkování: „Vytrhl byste si pusu, abyste poděkoval?“
Na závěr: Dobré ráno každé ráno, držte lékaře dál od výpovědi!
V budoucím článku uvidíme, co se stane manažerovi, který si je vědom uznání potřeb svého týmu a který je chce splnit. Stále musí překonat několik výzev.
Autor - Karine AUBRY -
Certifikovaný trenér
Člen AEC -EMCC - European Coaching Association
Vyučen na francouzské koučovací škole. Staňte se koučem po 15 letech zkušeností v oblasti poradenství, projektového řízení a týmů v oblasti IT, komunikace a marketingu. Podpora vedoucích pracovníků a manažerů, zejména pokud jde o jejich interpersonální dovednosti, vůdčí schopnosti, držení těla a interpersonální dovednosti.
Jeho blog: L'Oeil du Kolibri
Jeho profesionální web: http://www.kolibricoaching.fr
Jeho kniha: Zkuste to znovu! Překonejte vztahové pasti v práci
