Naučte se od Daniela Burnanda, jak vybudovat a profitovat z úplné a efektivní TB. Nástroj pro manažery prodeje a prodejní sílu.
Mnoho společností se překvapivě drží příliš základních metod hodnocení kvality výsledků dosažených jejich prodejní silou. Dosažený obrat a% změny oproti předchozímu roku, doplněné o% dosažení cílů (jsou -li nějaké) jsou často jediným zohledňovaným kritériem.
Rychlá navigace
- Cíle řídicího panelu
- Jak vybudovat účinný nástroj?
- Zdroje dat
- Kritéria a ukazatele
Cíle obchodního řídicího panelu
Manažer 5 nebo 50 prodejců se nemůže spokojit se základními ukazateli. Přestože nemá dar všudypřítomnosti, je pro něj nezbytné mít nástroje, které mu umožní trvale lokalizovat svůj tým včas a dynamicky na základě:
- Individuální a kolektivní výsledky a jejich pravděpodobný vývoj
- Skutečné příčiny úspěchu a neúspěchu
- kolektivní a individuální postup ke stanoveným cílům
- konkrétní problémy, se kterými se setkávají všichni nebo pouze jeden
- evoluce každého ve vztahu k ostatním a k sobě samému
- kvalita pokrytí pro všechny kategorie zákazníků ve všech sektorech
- prodej celé řady produktů všemi
- rozsah a kvalita průzkumu a získané výsledky
- náklady na jeho prodejní sílu
Všechny shromážděné prvky musí mít pouze jeden cíl, činnost supervizora a / nebo obchodních zástupců. Pro supervizi představují prostředky animace prodejní síly, její motivace, identifikace „výkonných“… a ostatních, zjišťování potřeb školení a posuzování přiměřenosti mezi cíli, kterých má být dosaženo, a způsob odměňování prodejců.
Jak vybudovat účinný nástroj?
Jakýkoli řídicí panel prodeje musí být vytvořen s ohledem na určité vlastnosti:
- nesporný: prvky generované samotnými obchodními zástupci
- Jednoduchý: okamžitě srozumitelné pro všechny
- Selektivní: malý počet přesvědčivých postav
- Relevantní: realistické vlastnosti terénu
- Provozní: identifikuje nápravná opatření, která je třeba provést
- Dynamický: zmrazit snímek a film evoluce
- Přesný: publikace s relevantní a respektovanou frekvencí
- Auditováno: pravidelně odstraňovat snížená ekonomická kritéria
- Distribuováno: co nejširší ve společnosti
Je také nutné vyhnout se některým obvyklým chybám:
- Neexistující: presumpcí manažerských schopností?
- Komplex: nesrozumitelné kompozitní poměry
- Úzký: vize pouze (příliš) krátkodobé
- Zastaralé: kritéria příliš dlouho nezměněna
- Nepravidelný: nepravidelné a pozdní zveřejnění
- Vnímáno (správné nebo špatné) jako sledovací systém k sankcím
Chcete -li vytvářet řídicí panely, je třeba předem objasnit řadu definic a voleb:
- 1 - Počet zákazníků (počet kontaktovaných společností nebo lidí?)
- 2 - Definice kontaktní kvalifikace (Bývalý klient, potenciální zákazník, nový klient)
- 3 - Volba a počet obchodních aktů (citát, návštěva, objednávka atd.)
- 4 - Kodifikace jejich cílů (vyhledávání, propagace, nabídka, objednávka atd.)
- 5 - a výsledky získané nebo očekávané (chybí, nezajímá, objednávka … bude následovat)
- 6 - Kodifikace produktových skupin a konvence jejich průměrného ocenění
- 7 - Identifikace kategorií zákazníků (velkoobchodník, administrativa, předepisující lékař atd.)
- 8 - A jejich podkategorie (velkoobchodník s parfémy, regionální správa atd.)
- 9 - Organizační schéma zvoleného distribučního kanálu (kanálů), popsáno a vysvětleno
Zdroje dat
Počet a relativní složitost těchto kritérií může vést k názoru, že pro prodejce je obtížné podat syntetický popis své činnosti. Není to tak; během své činnosti to dokáže díky malému počtu jednoduchých dokumentů, které je třeba dokončit:
Denní zpráva o činnosti
Datováno a očíslováno (viz příklad zprávy o prodeji), jedna stránka, dokončená bezprostředně po návštěvě (aby se nezapomnělo na klíčové body), odesílaná každý večer společnosti (ideálně pomocí CRM; v opačném případě e -mailem) obsahující následující informace:
- Místo odjezdu a příjezdu prohlídky s měřičem km
- Pro připomenutí „Den (možná) strávený“ s panem … (klientem nebo kolegou)
- Na jednom řádku pro každý kontakt:
- - Město a PSČ
- - Název společnosti (a / nebo osoba)
- - Ve sloupci „Kvalifikace kontaktu“ (AC, PR, Nový zákazník) uveďte kód kategorie (§7)
- - Ve sloupci „Cíl“ označovaný jako kódovaný (§4)
- - Ve sloupci "Výsledek" získaný kodifikován (§5)
- - Pokud je objednávka: počítána a oceňována podle produktové řady (§6)
- - Součet za den:
- - Počet ujetých kilometrů (neproduktivní čas)
- - Počet návštěv na
- - Bývalí zákazníci
- - Vyhlídky (bez výsledku)
- - Noví zákazníci otevřeni
- - Celkem
- - Počet přijatých objednávek
- - Součet jejich hodnot (§6)
- - (případně, ne nutně) číslo „následné návštěvy“ požadované situací nebo otázkou, která má být vznesena, specifická pro tohoto zákazníka.
Tato zpráva tvoří základ pro sestavení týdenních, měsíčních, čtvrtletních a ročních informačních panelů, a to prostým sečtením vybraných dat nashromážděných na konci těchto období pro každého prodejce a součet prodejních sil. Jsou doplněny souhrnem komentářů a informací (pouze pokud jsou důležité) shromážděných prodejcem během příslušného období.
Týdenní zpráva o výdajích
Podrobně uvádí výdaje podle typu (doprava, ubytování, strava, pozvánky atd.) Podle postupu stanoveného společností.
Je zřejmé, že výběr všech, části nebo jiných kritérií, než jsou zde zvolená, musí být dána povahou prodávaných produktů nebo služeb (investice nebo spotřební materiál, katalog nebo odhad …), počtem prodejců, typ prodeje (úlovek? po fázích?). Stručně řečeno, buďte smysluplní pro prodejce a jeho vedení tím, že syntetizujete akci s potřebným zpětným pohledem na analýzu. Neocenitelná pomoc prodejci systematickým zpochybňováním návyků.
Jaká kritéria? Jaké ukazatele?
V závislosti na frekvenci šíření a rychlosti reakce potřebné k opravě zjištění mohou řídicí panely jednoho prodejce buď nebo současně zvýraznit jednorázovou nebo kumulativní hodnotu, pevný nebo klouzavý průměr, změnu v%, za období ( den, týden, měsíc, čtvrtletí atd.). Totéž platí pro skupinu dat (všichni prodejci, všichni potenciální zákazníci, kategorie zákazníků atd.). Volba prezentace výsledků (tabulka hodnot a%, křivka klouzavého průměru atd.) Se musí řídit snadností čtení skutečnosti nebo trendu.
Kritéria řídicích panelů lze vybrat současně z několika úhlů, což umožňuje „překročit“ výsledky:
Aktivita
- Počet pracovních dnů udává časovou základnu dostupnou k prodeji. Ve společnosti distribuující současně v několika okruzích se mohou lišit a ovlivnit čas, kdy obchodní zástupce navštíví každý z nich. Musí se pak rozlišit, aby se sčítaly.
- Pracovní dny , představující po dohodě osm hodin práce pro prodejce, všechny absence odečtené z pracovních dnů; udávají potenciální prodejní čas. Mohou představovat až 10% ztrátu pracovních dnů. Proto jejich důležitost.
- Tím spíše, dny na cestách ; Sečteno, kvůli jednoduchosti, na půldny, aby bylo možné rozdělit ty, kteří se částečně věnují jiným činnostem, představují jediný skutečný standard produktivní činnosti prodejce. Dynamická studie% silničních a pracovních dnů ve srovnání mezi prodejci navzájem poskytuje zásadní obrázek o první akci, kterou je třeba provést s ohledem na nižší poměry. Organizace dotyčného prodejce pak musí být zkontrolována …
- Počet denních návštěv , pozorovaný u obchodního zástupce, bude užitečně porovnán, kumulován například podle oddělení, aby se kvalifikovalo zeměpisné pokrytí odvětví:
- - V každé ze zákaznických kategorií zjistit jejich pokrytí
- - Těm, kteří se věnují průzkumu v%, k měření rozsahu
- - V%, což vede k otevření nového klienta, který ukazuje jeho výsledek
- - Kilometry, které ujel, aby kvalifikoval hodnotu svého zájezdu ve srovnání s jinými prodejci v sektorech srovnatelné velikosti.
- - Kvalita návštěv
Lze měřit:- - Počet přijatých objednávek a jejich hodnoty ve vztahu k ujetým kilometrům podtrhnout kvalitu prodejních kol vůči sobě navzájem i vůči průměru ostatních prodejců; to by mělo vést k přezkoumání organizace zájezdů nebo dokonce velikosti určitých geografických sektorů, aby se vyvážilo zatížení obchodních zástupců mezi nimi.
- - Počet přijatých objednávek a jejich hodnoty v rámci „komentovaných prohlídek“ distributora prodejce. Tento výsledek umožňuje sjednat „náhradní“ objednávku na množství prodaná distributorovi svým zákazníkům podle předem sjednaných podmínek!
- - Počet chybějících, nezaujatých nebo nadměrně zásobených zákazníků ve všech nebo jedné kategorii, což odůvodňuje kontrolu načasování prohlídek …
- -… a nebo jejich relevance podle kategorie zákazníků.
- - Podpora při vyhledávání prodejů , od jeho šéfa nebo trenéra, je privilegovanou příležitostí sledovat postup každé návštěvy, krok za krokem, od vstupu do prostoru zákazníka, včetně prezentace produktů, cen a příkazů (přijatých nebo zmeškaných)…. Předběžná definice předvídatelných fází umožňuje sestavení standardního listu pro každý z nich v kvalifikacích možného výsledku, od nejlepšího po nejhorší. Večerní diskuse s obchodním zástupcem, kterou dokončí pozorovatel, by měla představovat řídicí panel žádoucích vylepšení toku návštěv. Budou znovu pozorováni a zaznamenáni stejným způsobem při dalším následném společném turné; pro účely zaznamenávání provedených změn … doufejme ve zlepšení.
Zákazníci
Příchod obchodního zástupce do sektoru, který již následoval či nikoli, je zásadní příležitostí spočítat celkovou klientelu, která mu byla přidělena podle jména, klasifikovanou podle kategorie, s podrobnostmi o nákupech, podrobně podle produktů, rok co rok, pokud je to možné od otevření účtu; v každém případě za dva nebo tři předchozí roky.
Důležitý je také seznam klientů, kteří byli rok (nebo déle) neaktivní. Představuje zajímavý potenciál pro přestavbu, příčiny opuštění snad zmizely, předchozí důvody pro pozitivní volbu stále existují, možná se dokonce zlepšily.
Měření výsledků pozorovaných v odvětví ve vztahu k uznávaným kritériím pro oceňování dané činnosti, v dotyčném ekonomickém odvětví (obrat / obyvatel, obrat / registrované vozidlo atd.) Umožňuje zjištění penetrace užitečně ve srovnání s nejlepší sektor nebo průměr sektorů. (poznámka: Mr. Average neexistuje!)
Důležitá část řídicího panelu prodejce by měla být vyhrazena pro vyhledávání zákazníků, ať už počítají:
- Seznam vyhlídek identifikovaných podle kategorie a oddělení, což dokazuje jejich zvládnutí potenciálu
- Návštěvy provedené u každého s uvedením rozsahu průzkumu
- Procentní podíl na celkových návštěvách měří hustotu vyhledávání
- Noví zákazníci otevírají krystalizující výsledky
- Bývalí zákazníci, kteří se během daného období stali neaktivními, aby pochopili důvody (nadměrné vyhledávání zákazníků kvůli systému finanční motivace? Nový produkt pro segment zákazníků, který byl dosud opomíjen?)
Cíle
Pokud je prodejci bez konzultace vnucen rozpočet, kvóta nebo cíl (na jménu nezáleží), a proto je jím (nesprávně, ale často oprávněně) posouzen jako téměř nedosažitelný, bude i vylepšené odměňování podle získaných výsledků obtížné … aby to dodržovalo.
Je vhodnější nastavit postup pro předkládání prognóz prodeje prodejcem:
- Postaveno a hádáno Klient za klientem, pro všechny klienty A a dostatečné množství klientů B, aby dosáhli alespoň 80% ročního úhrnu za sektor. Provedeno uprostřed 3 th čtvrtletí aktuálního roku je prognóza stanovena porovnáním dosažených výsledků
- (1) na konci stejného období předchozích let
- (2) a celkové výsledky za předchozí roky
- Bude nutné přidat očekávané výsledky „horkých“ vyhlídek
- … a odečteno ztracení zákazníci během roku.
To by mělo vést k JEDNÉ (nikoli THE) prognóze, která bude užitečně porovnána s jinou:
- Podle produktové řady prodávané v tomto odvětví dohromady všichni zákazníci
- Dodržováním stejných časových úvah jako u zákazníků
- Zvyšující se výsledky díky datovanému dopadu plánovaného zvyšování cen a uvádění nových produktů na trh
- Omezením jejich propagace a ukončených produktů
Tento druhý přístup DALŠÍ prognózy bude užitečný v diskusi, která pak může proběhnout mezi prodejcem a managementem, aby bylo dosaženo co nejrealističtější PROGNÓZY. Poté se stává zcela běžným požadavkem na úsilí o produktivitu stanovením cíle vyššího, než jsou prognózy, a jeho podrobením zlepšení odměňování úměrně dosaženým výsledkům. Zlepšení spolehlivosti prognóz je navíc pro společnost „velmi přínosné“ pro řízení její výroby, nákupů, zásob a tedy i kvality služeb!
Monitorování výsledků pak představuje realistický a motivující řídicí panel publikace, například na začátku každého týdne,
- z obratu předchozího týdne každého sektoru a z celkového počtu
- Kumulováno od začátku měsíce jako% cíle, kterého má být v měsíci dosaženo
- Kumulativní výsledky z kumulativních cílů z předchozích měsíců (a / nebo čtvrtletí) …
- Zobrazuje se v celé společnosti, takže každý prodejce (a všichni ostatní) je motivován vynaložit úsilí na dosažení cílů.
Kromě cílů obratu je během ročního hodnotícího pohovoru s obchodním zástupcem vedením užitečné, s ohledem na potíže, s nimiž se setkává, a nedostatky zjištěné v jeho výsledcích, požádat ho, aby písemně navrhl řídicí panel malého počtu měřitelných ročních vylepšení podle dohodnutých metod. Například počet návštěv za den, vyhledávání návštěv v daném oddělení, reference prodané na základě objednávky atd. Přijato po případných úpravách a podepsáno jeho přímým šéfem. Budou užitečně přezkoumány, ve dohodnutých termínech a nejméně následující rok ve stejnou dobu, aby diskutovali o nových … nebo stejných!
Další kritéria
Kromě zde uvedených kritérií může být v závislosti na odvětvích a problémech, které se vyskytly, užitečné analyzovat méně zřejmá nebo dokonce neobvyklá kritéria na prodejce:
- Průměrný počet referencí na objednávku (kontrola rozsahu)
- Hodnota a vývoj hrubé marže na objednávku (ziskovost vs. průměr)
- Počet předvedení oproti demonstracím (schopnost uzavřít)
- Počet sepsaných nabídek a obdržených objednávek (příčiny selhání)
- % z počtu dobropisů / počtu faktur (objednávky „lze“?)
- Seznam počtu a důvodů pro ztracené podnikání (odpověď také dohodnutá: cena)
- Spolehlivost prognóz prodeje (jako% výsledků) vs. stanovené cíle
- Tržní podíly jednoho sektoru vs. ostatních …
V neposlední řadě kompenzace; a jeho pravděpodobný dopad na výsledky získané prodejci. Důvěrný předmět musí být uchováván mezi HRD, obchodním oddělením a obchodními zástupci jednotlivě.
V případě plně fixní kompenzace (čistá mzda + poplatky + náklady) bude řídicí panel omezen na srovnání od jednoho obchodního zástupce k druhému (nebo stejného, z jedné čtvrtiny nebo z jednoho roku na předchozí) za přímé náklady pouze (% odměny + poplatky + poplatky z obratu produktu). Pokud jde o částečně variabilní kompenzace (fixní plat + prémie, provize, bonusy, soutěže atd.), Analýza obchodního zástupce a průměr může odhalit významné rozdíly, kterým je třeba porozumět:% celkových proměnných / fixní plat umožňuje platnost systému, v závislosti na kvalitě získaného výsledku, a změřte přímé náklady prodejní síly podle% celkových nákladů (odměny + poplatky) / obratu fakturovaného a zaplaceného.
Podívejte se na jeho publikace
Autor - Daniel BURNAND -
Jeho práce
Samouk, autor začal prodávat ve věku 18 let.
S angličtinou pouze pro zavazadla, udělal kariéru v několika francouzských, evropských a asijských dceřiných společnostech amerických nadnárodních společností.
Začátečník jako prodejce, vylezl na vedení poté, co prošel dozorem nad obchodními zástupci a mezinárodní koordinací marketingu.
Učitel obchodní organizace putujícího v Institutu sil prodeje Negocie (CCI de Paris), ukončil kariéru jako náborový konzultant.
