Rozvoj nejširší možné shody mezi zúčastněnými stranami je nejen ceněn odborníky, ale je často uložen zákony nebo zahrnut do standardních smluv různých dárců. Mluvíme o sdíleném rozhodnutí nebo projektu štíhlé řízení , sociálně odpovědné společnosti, vyjednané řízení, sociální přijatelnost, udržitelný rozvoj, optimalizace veřejné akce atd.
I za účelem získání certifikace kvality ISO musí organizace prokázat, že problémům rozumí a berou je v úvahu [1] zúčastněných stran ve všech jejich rozhodnutích a aktivitách. To není příliš překvapivé, protože jak můžeme tvrdit, že jsme kvalitní, aniž bychom vzali v úvahu úhel pohledu, očekávání a především jedinečné znalosti každého zájemce.
Zúčastněnými stranami nebo zúčastněnými stranami máme na mysli osobu nebo skupinu, organizovanou či nikoli, interní nebo externí vůči společnosti, která může ovlivnit rozhodnutí nebo činnost, nebo být ovlivněna nebo se považovat za ovlivněnou (ISO9001). Tato poslední zmínka " cítit dotčený »Odkazuje přímo na vnímání, které je v podstatě nekontrolovatelné držitelem souboru. Navíc, kdo říká, že vnímání říká, že personalizovaná a konkrétní reprezentace okamžitě vytváří emoce, emocionální reakci.
Řízení konsensem zdaleka není rozšířenou praxí
Několik osob s rozhodovací pravomocí nebo podniků má formální přístup, pokud jde o interakci se zúčastněnými stranami za účelem dosažení účinné shody. Nechte je, aby vám ukázali svého průvodce nebo pokyny, jak to udělat, a uvidíte, jak se jejich tváře natáhnou!
Ve většině případů se každý spoléhá na svůj talent jako komunikátor a vedení, aby se pokusil zapojit zúčastněné strany. I když jsou velmi užitečné, mezilidské dovednosti zdaleka nestačí. Právě to bezpochyby pomáhá vysvětlit, proč proces téměř vždy začíná příliš pozdě, při identifikaci nebo propagaci řešení a ne při definování problému nebo projektu tak, jak by měl. Přesto i Albert Einstein trval na tom, že správné řešení spočívá ve způsobu postavení problému, jeho formulaci. Jde dále tím, že tvrdí, že problém bez řešení a problém jsou špatně položeny.
Na druhou stranu, jak to definuje McEwan (1996), efektivní konsensus je kolektivní názor dosažený skupinou, jejíž členové spolu komunikují a podporují se. V této atmosféře, kde vládne důvěra a vzájemný respekt, každý má pocit, že může ovlivnit rozhodnutí, projekt . Je nesporné, že takový konsenzus vyžaduje spoluvytváření formulace problému, který musí být modelován podle zájmů všech zúčastněných stran.
Vedení PRO zúčastněné strany
Jak Crozier (2014), tak Cyert a March (1992) jasně ukázali, že zúčastněné strany mají různé, téměř vždy nesmiřitelné zájmy. To vysvětluje, proč je společnost oblastí ovlivňovacích her a mocenských vztahů. V tomto smyslu jej lze definovat pouze jako soubor koalic.
Abychom tak dosáhli účinného konsensu a vyvolali závazek zúčastněných stran, vždy nepřímý, je nezbytné řídit se PRO ně a nesnažit se je řídit tak, jak to vidíme většinu času. Je skutečně utopické věřit, že je možné ovládat, řídit nebo dokonce ovlivňovat jejich konkrétní problémy. Právě to je často důvodem k myšlence, že je možné je zmobilizovat přijetím reaktivního přístupu zaměřeného na snížení negativních dopadů s cílem bojovat proti jejich odporu nebo vyvinout určitý konkrétní konsenzus ohledně řešení, které může být pouze umělé. Ještě důležitější je, že jakýkoli pokus zahájit kontakty se zúčastněnými stranami na tomto základě vytváří opakující se negativní vnímání, které je extrémně obtížné změnit.
Je lepší být proaktivní v jejich zapojení a posílení. Rozhodnutí a projekty musí být výsledkem jednání vedených vedoucími představiteli, kteří hrají roli zprostředkovatele a průvodce a řídí Zúčastněné strany. Místo toho, abychom se soustředili na dodržování předpisů tím, že se je pokusíme přimět ke spolupráci, soustředíme se na výsledek a zajistíme zohlednění jejich konkrétních problémů.
Nejde tedy o jednoduchou identifikaci zúčastněných stran, jejich vyslýchání o jejich problémech a jejich vnímání, ale o zahájení dialogu, vyjednávání s každým s cílem dospět k formulaci problému, který si dokáže přizpůsobit. To je založeno na modelu řízení, který podporuje kulturu vztahů se zúčastněnými stranami, která se mění v mimořádně účinný kapitál pro úspěch. Je to koncepce založená na konstruktivních jednáních, ve kterých zajišťujeme, aby každý našel svůj zájem o spolupráci. Takový kolektivní závazek je navíc nezbytný pro vznik kreativních řešení.
Metoda pro vytvoření účinného konsensu
Účelem metody formulace problému je právě vyvinout účinný konsenzus. Skutečně se jedná o provedení procesu analýzy problematické situace jak je v této oblasti zažito a vnímáno , aby pomohl zúčastněným stranám identifikovat zastoupení, které může sdílet každý z nich, čímž se vytvoří závazek k jeho řešení.
Různé fáze procesu jsou uvedeny v grafu níže.
Okamžitě vidíme, že tento přístup vylučuje určité a priori kontraproduktivní, jako například:
- Vyhodnoťte před zkoumáním povahy a reprezentace problému.
- Srovnejte s jinými experimenty a hledejte podobnosti na úkor jedinečných a specifických aspektů problému.
- Přistupujte k problému na základě toho, co je zřejmé, a ne na identifikaci toho, co to je.
- Rozhodněte, jak optimalizovat jeden cíl, přičemž ignorujte skutečnost, že jakýkoli problém zahrnuje více než jeden.
- Zkuste problém zjednodušit, aby bylo snazší ho vyřešit.
- Zdůrazněte spíše výběr řešení než formulace pod záminkou, že už víte, v čem je problém.
- Zvažte možnost přimět zúčastněnou stranu, aby ztlumila svou pozici, strategické problémy nebo moc.
Každý rozhodovatel, který souhlasí s jedním nebo druhým, bude mít potíže s realizací slíbené účinné shody. Formulace problému si skutečně klade za cíl zdůraznit všechny dimenze problematické situace a stanovit její historii, přičemž zvláštní pozornost je věnována kontroverzím, které se týkají obsahu a smyslu faktů. Měly by být vzaty v úvahu všechny úhly pohledu, bez ohledu na rozdíly nebo dokonce rozpory. Pasti účinnosti rychlé identifikace řešení by se mělo za každou cenu vyhnout.
Ještě důležitější je, že kvalita procesu k dosažení této sdílené formulace problému je také, ne -li důležitější, než jeho obsah. Skutečně se hodnotí hodnota řešení a posteriori ; je to dobré, protože to fungovalo; protože to rozhodně vyřešilo problém. Fungovalo to, protože následující postup přesvědčil všechny zúčastněné strany, aby se k tomu zavázali.
Samozřejmě by to trvalo příliš dlouho, než bych to tady vysvětlil. K tomu jsem vydal velmi podrobný průvodce, který vám nabízí podporu v celém procesu. Je to velmi pragmatické, zejména na konkrétním příkladu, který můžete následovat.
[1] Co si myslí, že musí ztratit nebo získat
Autor - Yves -C GAGNON -
Yves-C. je konzultantem v oblasti řízení změn a řízení technologií (MIS).
Nejprve byl senior manažerem v různých společnostech, stejně jako senior konzultantem v mezinárodní auditorské a poradenské firmě. Následně se vydal na dráhu vysokoškolského profesora, kde navrhl různé průvodce managementem. To ho vedlo k prezentaci mnoha konferencí, designu a několika profesionálním školením a také jako mezinárodní kouč a konzultant.
Jeho profil na LinkedIn
Jeho nejnovější knihy *:
