Převzetí poradní role v organizaci není vždy snadné.
Za prvé, tato role není nikdy jasně definována, protože se velmi liší v závislosti na hodnotách a potřebách organizace i na potřebách jednotlivců. Jako první krok je třeba si uvědomit, že lidé, kteří vykonávají poradenskou roli, vždy interpretují oficiální definici své role, jak je definována v organizační struktuře. Určitě jsou ovlivněni svými osobními potřebami a vnímáním organizačních potřeb. Výsledkem je tedy šedá oblast kolem oficiální role, která dává poradci určitou volnost. Každý z nich proto vykonává svou práci svým jedinečným způsobem.
Na druhou stranu, ne všichni interní klienti mají od poradce stejná očekávání. Někteří lidé někdy očekávají, že budou mentorováni nebo podporováni zdrojem, který je provede procesem analýzy, který jim umožní minimalizovat riziko špatného rozhodnutí. V ostatních případech jsou interními zákazníky lidé, kteří mají rádi velkou provozní flexibilitu. Tyto typy lidí často dávají přednost samostatné práci a obecně nešetří prostředky k dosažení svých cílů. V takových situacích je zejména třeba tyto klienty mentorovat, aby se zabránilo tomu, že se z organizačních hodnot a dokonce i morálně nedostanou mimo povolené limity, a to jak provozně, tak právně.
Facilitátor nebo odborník, jaký styl vlivu byste si měli osvojit?
Můžeme tedy vidět, že poradce musí někdy vykonávat roli facilitátora a někdy roli odborníka. V prvním případě se chová více jako pečovatel, zatímco ve druhém působí spíše jako strážce pravidel, hodnot, zásad a procesů uznávaných v organizaci. Jaký styl vlivu byste tedy měli použít? Jak to zjistit?
Poradce si to musí především uvědomitbude moci ovlivnit svého klienta, ať už je kdokoli, pokud ví, jak ho přesvědčit. A abyste přesvědčili, musíte mít strategii. Uvidíme proto v následujících řádcích několik malých tipů, které poradci umožní uplatnit určité vedení u svých interních klientů.
Kromě technického aspektu musí poradce také ptát se na lidský aspekt své role, na vztahové spojení, které je váže na klienta. Aby mohl určit svou strategii, musí se nejprve zajímat o typ zákazníka, se kterým jedná. Zajímá se více o měnový aspekt rozhodnutí, které má být učiněno, chce spíše vyhovět potřebám těch, kterých se rozhodnutí týká, nebo se více snaží minimalizovat operační rizika ve svém oddělení? Je zřejmé, že zodpovězení této otázky nám pomůže zaměřit se na potřeby a očekávání klienta, a to jak organizačně, tak osobně.
Za druhé, poradce se musí zabývat zdroji energie, které má k dispozici. On musí ptát se na uznání jejich funkční autority, která vyplývá z jejich pozice, jejich kompetence, technické nebo vztahové autority. Vyhodnocení pomáhá poradci lépe využívat své zdroje síly k zacílení argumentů, které přesvědčí. Například poradce, jehož kompetence je v organizaci široce uznávána, bude schopen přesvědčit slovy: „… věřte mi, vždy jsem svým klientům dobře poradil“. U jiného, kterému je udělena velká funkční autorita, může svému klientovi říci, aby ho přesvědčil: „… proces vyřizování těchto případů je nutné dodržovat, jak je stanoveno“. V takovém případě zákazník souhlasí s předložením doporučení.
Třetím prvkem, který je třeba při ovlivňování zohlednit, je ptát se, jaký styl vlivu je nejvhodnější pro interního klienta. Někteří přijmou, že budou s nimi více direktivní, aniž by bouchli očima, zatímco jiní budou raději zapojeni do rozhodování. Poradce proto musí identifikovat, jaký je nejlepší způsob, jak dosáhnout klienta.
Nakonec, na základě výše uvedených prvků, poradce rozvine svoji strategii zdůrazněním argumentů, které budou pro interního klienta nejúčinnější. Kvalifikuje ty, které pro něj představují pouze sekundární zisky, a zmírní ty prvky, které v něm vzbuzují velmi malý zájem.
Díky těmto pár tipům bude poradce schopen vyvinout strategii, která mu umožní lépe ovlivňovat své interní klienty. Získá proto důvěryhodnost a bude mezi ním a jeho zákazníky navázáno pouto důvěry.
