„Výroční rozhovor“ … co to pro vás znamená?
Zvláštní okamžik? Potěšení? Každoroční obřad? "Slavnostní"? Povinná pasáž? Vnucená postava? „Nebezpečné“ cvičení? Nepohodlné cvičení? Fuška? Formalita? … Vektor motivace, odhodlání? Vektor demotivace, stresu? Něco užitečného? Zbytečný? Přidaná hodnota? Kontraproduktivní? Nezbytné? Časově náročné? To je lepší než nic? Atd.
V každém případě zde je asociace 2 slov, která v konečném důsledku pokrývá mnohost vjemů, realit, praktik, forem, problémů, postupů, implementací atd. Pokud jen když vezmeme v úvahu také různá doplňující se jména, která může mít podle společností a myšlenkových rámců: výroční rozhovor s hodnocením, hodnocením, výkonem, cíli, pokrokem, výsledky atd.
Cvičení široce praktikované ve společnostech
Ačkoli to není ze zákona povinné, dnes je to ve společnostech široce praktikováno. Přinejmenším v těch, které s ohledem na svou pracovní sílu strukturovaly řízení lidských zdrojů a postupně zahrnovaly proces hodnocení a výměny mezi hierarchickými a podřízenými.
Navzdory své generalizaci a opakování výše uvedených evokací - které může potenciálně vzbudit jak na manažerské, tak na manažerské stránce - je zpráva k každoročnímu rozhovoru v praxi velmi často: „Miluji tě, já. Už ne“.
To zejména „umístit“ mezi lidskou potřebu individuálního uznávání a metody hodnocení obecně vypůjčené ze subjektivity, nebo dokonce komplikované více či méně vágním vztahem k dimenzi odměňování a navýšení rozpočtů.
V tomto je také užitečné mít na paměti, že logika obsažená ve výročním rozhovoru je součástí globálnější dynamiky organizačních základů zavedené před několika desítkami let. Takže ve fázi s pyramidovými charakteristikami kaskádové variace cílů v různých hierarchických vrstvách a v pracovním rámci založeném hlavně na postulátech plánování, dohledu, kontroly.
Proto dnes, v době struktur, které se staly maticemi, transverzálních organizací a projektů, modulárnějších, flexibilnějších, agilnějších vztahů na dálku, jejichž cílem je reagovat na změny a přehodnocování stále více neustálých, Není načase si představit nové přístupy, postoje, nástroje, abychom překročili hranice ročních pohovorů, jak se stále praktikují ve velké většině společností?
Je ve skutečnosti myšlenka výměny typu „každoroční fotografie“ stále globálně kompatibilní s neustálým a zrychleným tempem rozvoje společností, jejich konkurenčního prostředí a zaměstnanců, kteří stále méně hledají smysl ve vztahu ke strategiím pochopil?
Kromě toho, v primárním smyslu a v jeho kontextu, mluvení o rozhovoru vyvolává pojem výměny, diskuse, „privilegovaného okamžiku“; nezavedla však jeho roční povaha skutečnost a význam blíže pojmu „údržba“, „generální oprava“? Jinými slovy, pojem údržba, jako „údržba vozidla“? : Rozhovor, který byl prohlášen jako „12měsíční“ recenze toho, co funguje a co je žádoucí změnit mezi dnešním a příštím pohovorem?
Jaké cesty akce, evoluce, zlepšení, aby v každém případě splnily to, co potřebuje?
Jaké jsou potřeby podniku, organizace?
Ve skutečnosti je velmi často a ve velké většině otázkou formalizace, sledovatelnosti, konsolidace dat, mapování, potřeb zpětné vazby informací, umožňující mimo jiné a víceméně přímo ptát se na základy rozpisu rozpočtu, zvyšuje se a rozhodování.
Je pravda, že rozhovor je velmi správně podán z pohledu HR a ideálně jako okamžik pro diskuse, hodnocení, příležitost uvažovat o budoucnosti, definovat nové cíle, nebo dokonce v některých případech zvážit přání rozvoje, potřeby školení na příští rok atd. A za tímto účelem je myšlenka v zásadě „ušlechtilá“, konkrétně podpora správy v tomto cvičení poskytováním formulářů a dalších rámovacích a vstupních nástrojů. Jaké jsou však obecně a v praxi monitorovací ukazatele spojené s každoročními pohovory?
Kvalitativní měřítka zájmu, spokojenosti, přidané hodnoty a manažerských výhod rozhovorů, pokud jde o motivaci, závazek? Konkrétní konsolidace budoucích cílů, cílené výkony a akční plány skutečně monitorované a zpochybňované atd. ?
Nebo spíše prozaicky a v nejlepším případě kvantitativní měřítka počtu provedených rozhovorů (bez ohledu na kvalitu a pozitivní či negativní dopad na zaměstnance)? Grafy statistických rozdělení hodnocení a spolupracovníků?
Takže ano, před několika desítkami let, kdy byly původně prováděny pohovorové procesy, je bylo možné implementovat pouze prostřednictvím formalizačního přístupu založeného na jediném použití dokumentů. Papírové formuláře se nutně vyplňují ručně. Těžkopádný proces, který sám de facto ovlivňuje frekvenci údržby a jeho roční provoz s nevyhnutelným přepracováním. A poté, vždy ve snaze uspokojit své potřeby formalizace, konsolidace, sledovatelnosti a informační zpětné vazby, začala společnost tuto podporu automatizovat. To bez nutného přehodnocení přístupu a postupu. Roční rozhovor 1.0 tak v zásadě přiměje manažera a spolupracovníka vyvinout se z pozice „písaře“ do pozice „operátora zadávání údajů“, přičemž především usnadní konsolidační práci a kapacitu společností nejvíce v předstihu trhu snadněji vypočítat jejich ukazatele míry dosažení a distribuční křivky hodnocení.
Údržba 2.0
Ale dnes, ve věku sociálních sítí, konverzační, online, hodnocení v reálném čase od každého, řešení v režimu SAAS, web 2.0, nebylo by konečně na čase přehodnotit přístup k roční údržbě, získat v jednoduchosti, plynulosti, hbitosti , a přiblížit se potřebám zaměstnanců relevantnějším způsobem tím, že překračujeme limity tohoto každoročního setkání tváří v tvář?
Takže přesně, pokud jde o potřeby zaměstnanců, co s tím? Můžeme uvažovat přinejmenším o dvou typech, a které nejsou vzhledem k jejich roli v oblasti motivace a odhodlání nejmenší: Potřeby uznání a potřeby „bezpečí“ a vyjasnění z hlediska perspektiv a projekcí.
V tomto ohledu údržba sama o sobě a v jakékoli teorii pravděpodobně v nejlepším případě splní tyto potřeby, nicméně jakýmkoli způsobem omezené. Proč omezený? Začněme tím, že zpětná vazba a tedy uznání (ať už pozitivní nebo méně) pochází pouze z jedné perspektivy a vnímání, a to manažera. A co víc, protože každoroční rozhovor řeší a formalizuje hodnocení, ve skutečnosti zahrnuje výměnu na základě úsudku lidského tvora, a tedy navození veškeré subjektivity, která s ním potenciálně může být spojena. „Vyhodnoťte“ je také odvozeno z latinského „Valor“, hodnoty, jinými slovy jde o „stanovení hodnoty“ spolupracovníka, jeho přínosů, dosažení jeho výsledků atd. Pokud čistě analogicky vezmeme v úvahu mnohost hodnot, které mohou potenciální kupující poskytnout produktu nebo službě, můžeme si snadno představit, jak je bez společného měřítka složité určit objektivní a sdílenou hodnotu na obou stranách. lidský registr, co víc, když je také „koncentrovanější“ konkrétněji u příležitosti události, jejíž četnost a formalizace je každoroční.
Konečně, s ohledem na potřeby bezpečnosti a vyjasnění z hlediska individuálních perspektiv a projekcí, v kontextu projektů a příspěvků stále více ovlivňovaných stále nejistějším prostředím, které lze stále uspokojit i s „odpověďmi“, další úvahy a roční „přepracování“?
Dnes dostupné prostředky nad rámec papírových formulářů a informatizace v režimu 1.0 umožňují jiné přístupy, a to jak v myšlence důkladného přehodnocení způsobů každoročního pohovoru, jeho postupu, tak v tom, že postupnější přizpůsobování svých manažerských postupů v rámci stávající rámec. Co kdybychom experimentovali s novými přístupy s cílem objektivizovat hodnocení více spolupracujícím a sdíleným způsobem? Snažit se plynuleji vyhlazovat zpětnou vazbu a podporu svých zaměstnanců v reakci na vývoj a nově vznikající změny „v průběhu času“? Přijetím způsobu řízení, provozu, interakcí, formalizace v lineárnějším, pravidelnějším, konverzačním a iterativním režimu? Všechny tyto prvky zaručují lepší mezilidské vztahy, rozvoj zvýšené důvěry, pocit motivace a nasazení.
