Průmyslový a institucionální zmatek. Molière by o tom měl co psát!
Když si manažeři uvědomí, že v citlivých předmětech, které jsou rozhodující pro úspěch a udržitelnost jejich podnikání, jsou nutné hluboké změny, zahájí velký projekt, který často vyžaduje podporu poskytovatele služeb specializujícího se na tuto oblast.
Kromě toho, že většinu času čekají, až jsou účinky problému toxické, mají přinejmenším paradoxní způsob „řízení změn“.
Samozřejmě dělají hodně hluku. Kdo bude ambicióznější a inovativnější než soused. Ale ve skutečnosti hora rodí (virtuální) myš. Jak běžně říkáme, „říkáme si to navzájem“. Protože bychom se chtěli změnit, ale ne příliš draho, aniž bychom rušili shon operativních dobrodružství, aniž bychom narušili vrnění administrativních návyků, bez narušení kariéry baronů, bez zvedání vln, aniž bychom tomu věnovali příliš mnoho času a především při zachování volnosti diskrečních intervencí u všech probíhajících subjektů, tohoto i ostatních. Změňte ano, ale hej, chceme zůstat pod kontrolou a nenechat se rušit. A pak, abych byl upřímný, je třeba řešit další mnohem vážnější záležitosti!
Pokrytectví, hrabivost a vynalézavost, mezi našimi klienty je chutná směs Tartuffe a Harpagon od pana Jourdaina. To možná vysvětluje, proč jsou často spontánně přitahováni k těm nejobětavějším a nejuspokojivějším poskytovatelům.
Vyčerpávající kontrolní systém
Během své dlouhé kariéry konzultanta, i když často čelí výzvám prestižních firem, jsem byl schopen navrhnout a podporovat kolem patnácti ambiciózních systémů v (někdy kombinovaných) oblastech managementu, HR, školení, vztahů se zákazníky, projektového managementu, hodnocení, organizace, sociální nebo průmyslové politiky … Také jsem mohl pozorovat zkušenosti ostatních firem, velkých i malých, konkurentů nebo partnerů. Výsledky tohoto velmi „komerčního“ způsobu nasazení změn jsou smíšené.
Způsob nabídkového řízení se může zdát ctnostný, ale častěji má zvrácené účinky. Pokud nejsou naloženy kostky, což je častý případ, každá kandidátská firma musí uhodnout projekci rozpočtu sponzora a podle toho přizpůsobit návrh zařízení, které pravděpodobně projde v údajném ceníku. Od této fáze autocenzura nutně vyvolává ztráty metod a materiálu na látce. Obvykle nejinovativnější a nejodvážnější prvky změny jdou stranou. Protože to musí zářit, že to zní pompézně, velkolepě. Měsíc po ruce, zázračný slib. V tomto blábolení je velmi důrazná jazyková konvence, kde si velká společnost a velký kabinet povídají jako ryby ve vodě stejného povodí. V ideálním případě musíte očividně udělat velmi originální, na míru šitý, přizpůsobený návrh, který bude vyhovovat (výjimečným!) Charakteristikám klienta … a dáte mu důkaz, že jsme totéž již udělali jinde!
Vybrané kabinety pro závěrečné kolo dvou nebo tří kandidátů jsou poté podrobeny první drastické fázi revize jejich návrhů. Jsme nuceni pochopit, že stále musíme omezit ten či onen aspekt, omezit tuto část procesu, zjednodušit tento nástroj … Pokud chceme zůstat ve hře, je naprosto nemožné odolat zlomení, protože nepružnost je prvním kritériem vyloučení.
Odolnost vůči změně
Během závěrečného vyjednávání se sponzorem pak musí šťastný „vítěz“ nutně znovu upravit svou nabídku, protože kupující musí prokázat svou přidanou hodnotu získáním … finančních škrtů a dokumentárních dárků. Protože, to je dobře známo, poskytovatelé nevědí, co prodávají: zbytečné věci, příliš dlouhé, příliš drahé, nepřizpůsobené, nejasné, neefektivní … Sponzorující aparátčík dobře ví, jak, jak si pohrát se zařízením aby to fungovalo.
Mimochodem, člověk si říká, proč tak ostrý génius vyžaduje externí zdroje. Projekt je rozebrán. Vozidlo již ztratilo značnou část motoru a také měkkou střechu. Vzdává se mnoha možností, kvality brzdění, bezpečnostního vybavení, elektronických funkcí, míst k sezení, pojistné smlouvy a kvalifikace „interního“ pilota, protože je tam často kvůli nedostatku provozní způsobilosti.
Fenomén dezintegrace projektu je často zhoršován relativní nekompetentností našich partnerů, projektového manažera, funkčního manažera, kupujícího, šéfa sponzorujícího subjektu … Každý z nich má JEHO nápady, svou „vizi“, své přesvědčení, své podíly na teritoriu „jeho kognitivní limity, jistoty v řešení, velmi osobní sémantika, hrdost a především strach z pohledu“ co si bude vládnutí myslet “.
Firma má velmi zřídka přístup k konečnému rozhodovateli, který sice chce výsledek, ale nemá čas se mu věnovat. Naši milí partneři mu musí dokázat „prodat“ deformované dítě, dokonce zvrácené, svými předsudky, filtry a svými osobními cíli. Většinu času se zablokují, aby si jejich GM myslel, že navrhli zařízení, které ve skutečnosti zmasakrovali. To, co z toho zbylo, je srdcervoucí. Zvláště proto, že jim obvykle poskytne jen krátký rozhovor, aby představil svůj případ. Mají vyřešit jiné, podstatně důležitější. V zásadě je v jejich myslích hlavní změna o „komunikaci“.
Odpory zvítězily, než začaly
Bez ohledu na předmět nás naši partneři obvykle požádají o odstranění, nejlépe:
- Omezení a jakákoli forma sankcí pokud jde o efektivní výkon zařízení. Byla by to zkouška záměru a neschopnosti manažerů, herců, pilotů … kteří jsou očividně zapojení, nadšení, energičtí, šikovní, inteligentní a bez zájmu!
- Předpoklady úspěchu (odhalení studií, zapojení dotčených populací, organizační změny, ergonomie, přepracování postupů atd.). Nemusíte: hlavní dodavatelé nám budou schopni vysvětlit vše, co potřebujeme vědět, během několika schůzek. A pak nemáme čas, o zbytek se v případě potřeby postará střední management.
- Cokoli, co by mohlo naznačovat, že hierarchie není dokonalá. Jeho obraz nesmí být pošpiněn. Manažeři jsou skvělí, oddaní a samozřejmě všemu porozumí prostřednictvím instruktážní poznámky, na kterou se chamtivě vrhnou.
- To nutí vrcholové vedení namočit košili zavést nasazení systému sektor po sektoru. Jeho případné zapojení by mělo být ponecháno na jeho libosti. Můžeme mu věřit.
- Jakákoli dokumentace vyvolávající pravidlo aplikace, zanechává stopy a / nebo umožňuje posoudit individuální, kategorické a organické příspěvky. Mohlo by se to zhroutit a bylo by to příliš mnoho práce pro funkční těla, která jsou zahlcena.
- Kvalifikační parametry (dovednosti) interní přispěvatelé do systému (projektový manažer, školitelé, reléoví manažeři atd.). Říkáme vám: vzhledem k důležitosti projektu byli nutně vybráni ti nejlepší! Setkáte se s nimi v pravý čas!
- Celé sekce školicích modulů: příslušní pracovníci již byli během předchozích projektů vyškoleni, „senzibilizováni“ na všechny tyto předměty. Jsou tedy kompetentní!
- Většina podpory v terénu. Toto bude role managementu N + 1, který je evidentně vynikající, dostupný, odhodlaný, pedagog, homogenní, strukturující …
- Nejrušivější nástroje, stigmatizující chování, držení těla, myšlenky škodlivé, zastaralé a / nebo naopak. Nemluvíme o negativním, kromě toho, že ve skutečnosti neexistuje, by bylo pilulku obtížné spolknout! Musíme tedy „POZITIVOVAT“, aniž bychom někoho v našich postupech vyslýchali; projít hladce.
- Komunikační plán pro všechny zúčastněné hráče. „Interní com se o to stará“ podle obav vedení.
- Následné sledování …
Ještě předtím, než něco podnikneme, je taková litanie odříkání obecně smrtelná pro účinnou transformaci pevně ukotvených operací, vždy kulturních, historických, organických, sociálních, na ideologické hranici, přesně nejobtížněji pohybovatelné …
Nakonec se operace často scvrkává na tři části:
- Komunikace formou krásných prezentací a publikací povznášející, diskurzivní, naplněné zásadami a ctnostnými úmysly.
- Výcvik (ve třídě nebo častěji nyní v e-learningu), redukováno na prezentace, pro podřízené populace, aniž by vyšší hierarchické úrovně měly povinnost zapojit se nebo řídit očekávané postupy.
- Referenční funkční dokumentace, která má zaznamenat nasazení, že nikdo nikdy nekonzultuje a to se rychle rozpustí v archivech.
Téměř nic se nemění, zvláště ne organizace, ale všichni předstírají, že objevili kolo.
Evanescence
Linka je velmi černá. To je! Někteří z našich sponzorů, dobrovolníků, bojují, aby vytáhli pluh a dosáhli hmatatelného skloňování. Bohužel ve většině případů, o několik let později, věc úplně zmizela. Když jsem s některými klienty žil desítky let, mohl bych uvést řadu zarážejících příkladů nadbytečných „změn“, které byly vhozeny jako kuličková past, vzájemně se překrývající v obkládání, nikdy ve skutečnosti neprovedené. Když je zapojen a kompetentní náš hlavní partner, vrchní manažer, HR, RF nebo jiný, nese zařízení na dosah ruky. Často však ustupuje pod ideologickými tlaky, tíhou nedbalosti a sobeckých zájmů vrcholných představitelů. V této konfiguraci mají všechna výše uvedená opuštění katastrofální důsledky.
Jak zavést v nezbytných změnách minimální přísnost bez minima odvahy při aplikaci mechanismu změn? Je to čistá iluze. Tato operace má často přinést hlubokou změnu v organizaci, od jejích hodnot po nejkonkrétnější operace. Omezený na klasický obchodní vztah mezi firmou pod objednávkou a víceméně bezmocným frontmanem je obecně předem odsouzen k zániku.
Pro autonomní pilotáž
Ve většině organizací je změna nejvíce zneužívaným procesem, protože podléhá svému nejhoršímu nepříteli: zákonu hierarchických linií s jejich individuálními a organickými problémy. Ve skutečnosti celá organizace (včetně sponzorů) ztuhla v širokém konsensu, aby se proti tomu postavila s proteanskou setrvačností. Vedoucí představitelé obviňují místní populace jako hlavní faktor odporu, ale sami vytvářejí škodlivé podmínky tím, že omezují změnu na povrchní operaci, která je považována za jeden z mnoha vedlejších projektů „HR“ nebo funkčních oddělení.
Změna nutně narušuje používání, postupy, mentalitu, organizace, pozice a struktury, jinými slovy systém. Pokud chcete uspět, je úplně hloupé a neúčinné svěřit jeho konstrukci a pilotování stroji, který nemá jinou viscerální touhu, než jej torpédovat.
Příčina je dobře chápána před konkurencí mezi firmami, protože aby byla změna úspěšná, měla by těžit ze specializovaného, výjimečného a trvalého úsilí o správu. Změnu by měl vést rozhodovací orgán, který bude silnější než všechny hlavy dohromady, což je priorita arbitráže, která má vlastní výkonné a administrativní síly a při své činnosti je zcela nezávislá na strukturálních, funkčních a kulturních omezeních.
