Se změnou by se nemělo zacházet jako s každodenní činností

Nejméně dvě ze tří (70%) změn jsou selhání, a to jak v malých a středních podnicích, tak ve velkých společnostech. Termíny se nedodržují, rozpočet exploduje, očekávané přínosy se ve skutečnosti nerealizují nebo, co je ještě horší, zaměstnanci je odmítají vynucením zpětného sledování.

U malých a středních podniků je však dopad těchto selhání mnohem větší, vzhledem k jejich omezenější finanční kapacitě. Často kompromitují svou ziskovost, i když to není úplně jejich přežití.

Bylo vysvětleno mnoho důvodů k vysvětlení této poněkud beznadějné situace, která pokračuje. Ale ten, kdo je základem ostatních, tím bezpochyby je vedoucí vždy podceňují složitost a rizika spojená se změnou organizace. To vede k tomu, že častěji než ne zvládají změny na základě „ podnikání jako obvykle “, Jako by to byla jen rutinní činnost, která se sčítá.

Organizační změna je pozorovatelný přechod ze stávající situace do jiné, která se považuje za žádoucí. Je tedy středem podnikání. V závislosti na povaze, délce a intenzitě této cesty, kterou je třeba projít, hovoříme o evoluci, revoluci nebo transformaci, což samozřejmě podmiňuje požadovanou úroveň řízení.

Ale, jak správně zdůrazňuje Peter Drucker, „ Reorganizace je forma chirurgického zákroku; a dokonce i malá operace má rizika. [1] Organizace se navíc mění, protože se změnili její členové. To znamená, že lidé, často velký počet, musí změnit své chování a to není nikdy snadné. Právě to pravděpodobně přimělo bystrého stratéga Winstona Churchilla, aby řekl: „ Změnu musíme vzít za ruku nebo si klidně odpočinout, změna nás vezme pod krkem. »

Implementace změny není nic jiného než rutina

Na jedné straně správa typů " podnikání jako obvykle „Cílem je zajistit fungování podniku optimalizací operací, produktivity, kvality nabízených produktů a služeb, vztahů se spotřebiteli atd. To dělají manažeři denně.

Na druhé straně si tato změna klade za cíl upravit způsob fungování společnosti, aby si udržela konkurenceschopnost i v budoucnosti. To je Zlepšujte se nebo se dívejte dopředu, abyste viděli, jak se bude vyvíjet podnikatelské prostředí, aby ho společnost mohla využít k rozvoji . Když je změna úspěšná, zapustí kořeny a stane se součástí „ podnikání jako obvykle ».

Většinu času, změna je multifunkční a víceprostorová. Ve skutečnosti často přesahuje strukturu řízení společnosti a ke spolupráci vyžaduje lidi, kteří obvykle nespolupracují. Opět důležitější, je to jedinečné. Společnost za ta léta možná udělala mnoho změn, ale každá má stále aspekty, které se liší od ostatních. Zapojení lidé, přidělené rozpočty, zahrnuté procesy, rozsah, kontext a vnitřní dynamika se čas od času liší. Nakonec je to aktivita, která představuje mnohem větší nejistotu než řízení každodenních činností. Bez ohledu na to, jak moc se plánování a plány dělají, neexistuje žádná záruka, že nás dostanou tam, kam chceme.

Kromě toho, změna je dočasná, zatímco každodenní správa je trvalou funkcí. Proti " podnikání jako obvykle »Který je založen na dobře zavedených zásadách, postupech a postupech, svým původním charakterem představuje velké riziko a skutečnost, že vždy zahrnuje mnoho neznámých vyžadujících velkou vynalézavost v jeho řízení. Kromě toho, změna vyžaduje investování dalších vyhrazených zdrojů, často velmi významných, aniž by bylo možné zaručit ziskovost, jako v případě každodenních činností.

" podnikání jako obvykle "Zajímá se výstupy jmenovitě prodané výrobky a služby. Jejím cílem je především efektivita výrobního řetězce. Ten je snadno měřitelný, protože výstupy jsou hmatatelné a přítomné v krátkodobém horizontu. Jedná se například o počet hamburgerů podávaných v restauraci rychlého občerstvení.

Pro jeho část, změna se týká především výsledky , tj. výsledky, dopady, výsledek. Ty jsou mnohem obtížněji měřitelné, protože jsou nehmotné a vyskytují se dlouhodobě. Nás pak více zajímá celkový výkon výrobního procesu, jeho efektivita.

V příkladu hamburgerů prodané číslo vypovídá málo o ziskovosti společnosti. Změnu bude zajímat zejména to, jejímž cílem je zvýšení tržeb a snížení výrobních nákladů. Za tímto účelem se zaměří na zlepšení vnímání lidí, kteří tyto hamburgery konzumují, zejména s ohledem na jejich kvalitu a schopnost ukojit hlad.

Nakonec, na rozdíl od každodenního řízení, které se vyznačuje kontinuitou a opakovatelností, se změna vyznačuje rupturou, koexistencí a opakováním. Změna vskutku zahrnuje rozchod s minulostí. Musíte dělat lépe to, co jste si mysleli, že se vám už daří, nebo, co je ještě horší, musíte dělat různé věci s novými metodami. To matou a destabilizuje postižené a dokonce je vede k pochybnostem o jejich schopnostech.

Pak pro soužití, změna znamená, že nová realita se ujme, protože stará nadále existuje. To nevyhnutelně vede k přepracování a dodatečnému stresu pro postižené. Jako by to již nestačilo, rychlost a rozsah, v jakém se politické, ekonomické a sociální prostředí mění, odsoudily všechny společnosti, zejména inovativní malé a střední podniky, k opakujícím se změnám. Nejde tedy již o to, aby se zaměstnanci přizpůsobili jasně identifikovatelné situaci, ale spíše o sérii změn a dotazování. Mezi mnoha z nich, kteří si říkají: „Zítra se to bude muset udělat znovu!“ Se tak vyvinul určitý cynismus. "

Rozsah a povaha těchto rozdílů mezi „ podnikání jako obvykle A změna je dlouhá cesta k vysvětlení, že i když jste ve svém podnikání uznáváni jako mimořádný manažer, budete mít potíže s úspěšnou změnou, pokud ji zvládnete jako každodenní manažerskou činnost.

Změna, skutečný projekt sám o sobě

Podle definice je projekt dočasnou organizací, „jediným procesem, který se skládá ze souboru koordinovaných a kontrolovaných činností s datem zahájení a ukončení, prováděných s cílem dosáhnout cíle v souladu se specifickými požadavky, jako je pouze čas, náklady a omezení zdrojů “ (ISO10006) . Zde je důležité nevykládat dočasné jako krátké. Projekt může trvat několik let, ale neměl by se stát trvalou činností společnosti. Proto je nutné nastavit datum zahájení a ukončení. Pokud nejsou cíle splněny do posledního data, i přes určitou dobu odkladu, musí být projekt opuštěn.

Latinský kořen tohoto jména je projekt , což znamená „vrhnout dopředu“. Vyvolává to tedy pohyb, trajektorie, vztah k prostoru a času. Aby existoval projekt, musí existovat výchozí bod, na kterém se můžete začít pohybovat vpřed ke konkrétnímu cíli. Například automobilce, která vyrábí tisíce aut denně, se říká projekt, pokud plánuje vyrobit zcela nový typ vozidla. Jakmile byl model navržen a stanoveny specifikace, přejde do výroby a projekt, stejně jako jeho organizace, budou muset zmizet.

V tomto smyslu, projekt je „návrhem budoucnosti“, návrhem, ale zatím ne realizací. Je to věc nebo soubor věcí, které jste se rozhodli udělat v daném čase, s využitím zdrojů, které jsou rozpočtovány a výsledkem je sada výstupů. Ale pozor, tato věc musí být nová, něco, co se nikdy nedělalo nebo nedělalo stejným způsobem nebo ve stejném kontextu.

Jaký má smysl používat koncept projektu?

Ve skutečnosti je na to zvyklý systematizovat akci, všechny činnosti, které je třeba provést za účelem dosažení konkrétního cíle. Zahrnuje to zřízení dočasné ad hoc mikroorganizace složený z více či méně důležité skupiny lidí, sdružených za jediným účelem realizace projektu. Vylučuje skutečnost, že se s touto odpovědností mimochodem ocitne někdo, kdo se spojil se svými ostatními v souvislosti s každodenním řízením.

Řízení projektů nabízí metody, přísnost a přístup, který umožňuje vypořádat se s novostí, jedinečností, neznámem, nejistotou a rizikem spojeným se sledováním identifikovaného cíle. Umožňuje kompenzovat nedostatek zkušeností a předchozích postupů ve vztahu ke sledovanému konkrétnímu cíli.

Proto je jasné, že projekt a změna jdou ruku v ruce a je třeba na ně myslet společně. Implementace změny, bez ohledu na to, jak malá, se musí stát projektem. Musí být spravován jako takový, přičemž se zejména ujistěte, že:

  • dotčené osoby chápou a přijímají smysl změny / projektu;
  • každý má šanci a prostředky přizpůsobit se;
  • změna je považována za dosažitelnou;
  • vůdci jdou příkladem, podporují a doprovázejí změny;
  • míra úspěchu změny je identifikována a známá všem.

Kromě toho, většina projektů změn je dnes příliš složitá na to, aby je zvládl výhradně vrcholový management nebo aby spočívala na bedrech jedné osoby, bez ohledu na to, jak charismatická. Musíme svolat řídící výbory. Je důležité najít zástupce různých oddělení a dotčený personál. Stejně tak by měl zahrnovat lidi obeznámené s obsahem změn a další s projektovým řízením.

Nakonec, změna je úspěšná u lidí, a ne proti nim. Rozhodující bude tedy kvalita jejich členství a zapojení. To vysvětluje, proč je čas vždy velmi důležitou dimenzí; cokoli je potřeba ke změně struktur a procesů, ale ještě více, aby se lidé dokázali přizpůsobit. Tato doba se obvykle počítá minimálně v měsících nebo dokonce letech. Na řízení změn velmi dobře platí přísloví „Řím nebyl postaven za den“. Musíte projít několika fázemi, každá důležitější než druhá.

Klíčem k úspěšné správě změn

Řízení změn je složitý proces, který se liší podle jedinečných potřeb každého podniku. Je třeba použít různé přístupy v závislosti na široké škále faktorů, včetně typu podnikání, cílů změny a vnitřního a vnějšího prostředí.

Jak však výstižně zdůrazňuje guru pro mezinárodní řízení změn John Kotter: „ Nejobecnější ponaučení z úspěšnějších případů je, že proces změny prochází řadou fází, které celkově obvykle vyžadují značnou dobu. Přeskakování kroků vytváří pouze iluzi rychlosti a nikdy nepřináší uspokojivé výsledky. Pokračuje ještě důležitější zprávou: „ Dělání kritických chyb v jakékoli fázi může mít zničující dopad, zpomalení hybnosti a negaci těžce vydobytých zisků. »

Níže uvedená grafika identifikuje a ukazuje uspořádání těchto fází.

Prvním důležitým bodem, který je třeba poznamenat, je, že ke třem fázím, které se obvykle nacházejí ve většině modelů, rozmrazování-změna-zmrazení, jsme přidali fázi rootování. V této fázi si tuto změnu začala převzít drtivá většina lidí. Dosáhli jsme prahu bez návratu a nyní mluvíme spíše o platném provozním režimu než o změně.

Musíme však tlačit dále a pracovat na tom, abychom zajistili, že zaměstnanci plně začlení nové chování, nové postupy, aby adekvátně plnili své úkoly a přitom respektovali standardy stanovené jejich pracovní skupinou. To se provádí na individuální a místní bázi. Změna musí být institucionalizována, musí být součástí organizačních zvyklostí. Právě v této fázi se projevuje většina očekávaných přínosů změny.

Druhým prvkem, který je třeba poznamenat, je uspořádání těchto fází, které začínají zdola nahoru. To se dělá schválně, aby se ukázalo, že každý musí sedět na úspěchu předchozího. Naléhavost nebo nedostatek času proto nikdy není platnou záminkou k přeskočení jedné nebo více fází tohoto procesu. Platí tedy pravidlo, že: zanedbejte realizaci jedné z těchto fází a …

Chcete -li zjistit, jak provést každou z těchto fází, můžete se podívat do příručky. Úspěšná změna: Mobilizujte a podpořte zaměstnance . Najdete zde také řadu notebooků, každý věnovaný skupině zúčastněných stran. Jsou v něm uvedeny jeho odpovědnosti a konkrétní úkoly, které mu při uskutečnění změny přísluší. Jsou také představeny instruktážní listy, z nichž každý je věnován jedné z oblastí intervence v oblasti řízení změn, a to: komunikaci, organizační kultuře, školení, řízení projektového týmu, projektovém řízení, řízení rizika, řízení přechodu, vedení a zapojení zaměstnanců.

[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsencies, Practices, HarperBusiness, s 549.

wave wave wave wave wave