Hodnotící rozhovor, hodnotitel hodnotil?

Výroční hodnotící pohovor, pohovor s rozvojem dovedností, pohovor se zvýšením platu, pohovor s managementem, hodnocení zaměstnanců … To vše jsou pojmy, které jsou dány tomuto zásadnímu aktu řízení, kterým je výroční pohovor.

S podporou HR oddělení a managementu je však tato důležitost příliš často podceňována, ať už pro manažera, nebo pro zaměstnance. Období rozhovorů často přichází trochu jako období mrtvých listů: vnímáno jako povinný průchod.

Opakování někdy ztrácí smysl.

Pasti na údržbu

Pojďte, nabízím vám malou sbírku komentářů slyšených kolem našeho rozhovoru!

Strana manažera:

  • „Čekám, až mu to řeknu, za 2 měsíce má pohovor! ". To je ekvivalentní správě jednou za rok. Ať už pro pozitivní nebo pro negativní … proč čekat?
  • „Využiji této příležitosti, abych mu předal zprávu, dokonce i při přípravě na jeho rozhovor budu mít dostatek prvků, abych mu dal varování.“ To mluví o strach z oříznutí .

Dochází k záměně cílů: pohovor je příležitostí zhodnotit rok a neuvědomit si, že něco není v pořádku. Uvědomit si mezery při přípravě na pohovor znamená něco postrádat .

Zaměstnanecká strana:

  • „Vyzbrojím se, nikdy nevíš, za co by mě mohl vinit.“
  • „Vím, že letos to bude nárůst o 0%, ale bude hledat malé zvíře, které to ospravedlní.“

Nebo strach z nespravedlnosti . To vypovídá hodně o stavu mysli, ve kterém se naše 2 strany zapojí do tohoto rozhovoru! Toto jsou samozřejmě pouze příklady obav existujících na obou stranách. To vše říká, že vedení těchto rozhovorů není neutrální, k očekávanému hledání objektivity se přidává prvek iracionality.

Účel rozhovoru

Pamatovat si, účelem rozhovoru je zhodnotit uplynulý rok, zapamatovat si, co jsme si řekli, co jsme zažili, a ne možnost opravit a vysvětlit chyby roku .

To je část „zobrazování“: pořízení snímku současné situace. Pořízení fotografie je dobré, lepší je proměnit ji ve film. Jak se tedy z tohoto hodnocení postavit perspektivě rozvoje?

Pohled trenéra

Otázka, kterou si manažeři často pokládají, zní: jak motivovat mého zaměstnance, jak ho přimět k tomu, aby chtěl postupovat, stanovit si cíle, které ho stimulují a naplňovat potřeby společnosti?

Než odpovíte na tuto otázku, položme si především otázku, co manažer dělá, aby se dostal do dynamiky pokroku .

Rád bych mu během přípravy položil několik otázek:

  • Jste připraveni nechat své lidi stanovit si vlastní cíle?
  • Kolik ze své moci jste ochotni se vzdát?
  • Jaké kontroly by podle vašeho názoru byly nezbytné pro úspěšné dosažení cíle?
  • Co by řekl váš zaměstnanec: jaké by podle nich byly podmínky přijatelné a ziskové kontroly (frekvence, předměty, kritéria měření, způsob podpory)?
  • Jste jako manažer ochotni přijmout nekontrolování a důvěru?
  • Za co jste zodpovědní při dosahování cílů svých zaměstnanců?
  • Za co jste zodpovědní v případě neúspěchu?
  • Jaký je váš limit odpovědnosti?

Ve světle odpovědí často vidíme, že první překážka rozvoje zaměstnance se nachází v brzdách a obavách manažera.

Manažeři tedy při vedení rozhovorů mějte na paměti, že první osobou, kterou hodnotíte, jste vy!

o autorovi

ne

Eric ROLLAND

Eric je konzultant v oblasti lidských zdrojů (koučování, školení, hodnocení dovedností, hodnocení), vášnivý HR a webový nadšenec.

Jeho blog: blog Tremplin RH

Chcete se stát autorem na našich stránkách a podělit se o své zkušenosti / znalosti na našem Mag '? Kontaktujte nás!

wave wave wave wave wave