Pokud existuje nějaká situace, které se většina manažerů děsí a které se jí vyhýbá, je to konfliktní situace. Ať už jsou přímo a osobně zapojeni, nebo se konflikt týká dvou jejich spolupracovníků, první reakcí je odmítnutí.
Chcete -li se o tom přesvědčit, požádejte manažera nebo obchodního ředitele, aby s vámi hovořil o obchodních konfliktech: Jsem ochoten se vsadit, že vám odpoví spoustou příkladů … od ostatních!
Více než deset let, kdy jsem školil manažery, aby lépe zvládali konfliktní situace, příklady, které zažili moji účastníci, vždy čekaly na odhalení posledního tréninkového dne, a to často opět způsobem, který byl oslabený.
A přesto existují, soudě podle množství článků na toto téma. Google poskytuje 830 000 referencí v reakci na vyhledávání „Interní konflikty ve společnostech“! A opět omezením vyhledávání ve francouzštině …
Co kdybychom změnili pohled na konflikt? Johna Deweye, amerického psychologa a filozofa první poloviny 20. století, nelze v žádném případě podezřívat z toho, že by byl stoupencem násilí. Průkopník participativní demokracie zasvětil svůj život prosazování svého ideálu sociálního liberalismu, demokracie a dobrého soužití. Přesto to byl on, kdo napsal: „ Konflikt je létáním myšlenkového člunu. Stimuluje pozorování a paměť . „Stále nás nesmí zničit a zničit náš tým. A proto dodržujte několik jednoduchých pravidel.
Útěk před konfliktem je nejlepší způsob, jak ho vymknout kontrole
Konflikt v týmu je minu, která exploduje. Ale aby to explodovalo, bylo to proto, že to bylo předtím položeno. Dokážete si představit deminer, který si zakrývá oči a uši, aby neviděl doly? Útěk před konflikty, vyhýbání se pohledu na potenciálně konfliktní situace, čekání do poslední chvíle, kdy se setkáte se situací napětí, je přijetí procházky minovým polem se zavřenýma očima a bez průvodce.
První pravidlo je proto velmi jednoduché uvést: přijměte myšlenku, že konflikty jsou součástí normálního života jakékoli lidské skupiny.Dobrý manažer není ten, kdo ve svém týmu nikdy nemá konflikt: to je manažer, který lže! Dobrý manažer je někdo, kdo ví, jak udržet konflikty ve svém týmu pod kontrolou a kdo ví, jak z nich vytěžit maximum.
Lidské konflikty neexistují!
Zde je tvrzení, které pravděpodobně přiměje lidi skočit. Trénink zvládání konfliktů začínám cvičením v analýze simulované situace, plné různých potenciálních konfliktů, a žádám účastníky, aby identifikovali jejich příčiny. A nikdy nezmešká! Konflikty lidí jsou na prvním místě … A přesto udělejme krok zpět. Co znamená „konflikt lidí“? Bylo by v DNA některých z nás, abychom byli obzvláště „konfliktně orientovaní“, neodstranitelní, jako bychom měli modré oči nebo hnědé vlasy? Nebo máme fyziologické alergie, které nás činí definitivně neslučitelnými s určitými typy lidí? To by podkopalo všechna naše současná přesvědčení, která dávají smysl, o nezbytné rozmanitosti, o vzájemném respektu, základní rovnosti mezi všemi lidskými bytostmi atd.
3 zdroje konfliktu
Ujišťujme se však: existují konflikty MEZI lidmi, ale ne konflikty lidí. Ve skutečnosti existuje tři zdroje , a pouze tři zdroje pro všechny konflikty na světě: sporný přístup k omezeným zdrojům , " náboženské války “, V širém slova smyslu a pomsta . Tato taxonomie má nejen nabídnout uspokojení mysli před vysvětlujícím systémem, ale umožňuje velmi operativně dekódovat, co se stane, když uvidíme dva z jeho nejlepších spolupracovníků „crêper le bun“, a zejména umožňuje efektivně zasáhnout.
Pojmenováním zdroje konfliktu jej ve skutečnosti částečně zkrotíme. A pokládáme základy toho, co může být vyjednávání výhodné pro všechny.
- Přístup k omezeným zdrojům. často nemůžeme rozmnožit chleby a najít harmonická distribuční řešení, dokonce v některých případech si uvědomit, že zdroj není tak neodstranitelně tak vzácný. Uznání od šéfa, úsměv, ahoj například nemají důvod k nedostatku zdrojů. A ještě …
- The "náboženské války" : Tváří v tvář těmto skutečnostem je uvedení této velmi krásné věty Gregoryho Batesona do praxe mimořádně efektivní odpovědí: „ Moudrost přichází sedět kolem stolu, když mluvíme o svých rozdílech, aniž bychom měli touhu je změnit. »
- Pomsta . Návrat ke zdrojům často pomáhá konflikt odstranit. Vzpomínám si na jednoho ze svých stážistů, šéfa hotelu, který nechápal, proč dvě její uklízečky trávily čas bojem, dokud na ni nesvítí světlo „možné pomsty“. Odpověď. Jeden z nich už dávno - a zvláště před převzetím hotelu tímto novým šéfem - „odsoudil“ přítele druhého za falešné zastavení práce. Identifikace příčiny umožnila v tomto případě uvést záznam na pravou míru a zároveň osvobodit tuto manažerku, která přemýšlela, co mohla udělat, aby nedokázala vyřešit problém mezi svými dvěma spolupracovníky!
Protože porozumět zdroji konfliktu není akademická otázka, ale otázka volby postupu . Jedním z důvodů, proč manažeři často zasahují příliš pozdě, pokud vůbec, aby vyřešili konflikt mezi svými spolupracovníky, je oprávněný strach, že nepříjemný zásah způsobí více škody než užitku. A je pravda, že pokus urovnat spor spojený s „náboženskou válkou“ poskytnutím trochu více zdrojů, nebo naopak pokusem urovnat konflikt zdrojů podporou tolerance není jen ztráta času, ale může způsobit dohoda, kterou by manažer udělal dobře: dva „protivníci“ se na okamžik smířili proti němu.
Druhé pravidlo je ostatně také snadno vyslovitelné: než zasáhnete do konfliktu, udělejte si čas na pochopení, který ze tří možných zdrojů konfliktu je dominantní.A především se neschovávejte za zástěnou „konfliktů lidí“, což je často záminka pro to, abyste se nepodívali na vlastní příspěvek manažera k vytvoření konfliktu. Protože omezené zdroje, náboženské války, dokonce i určité pomsty někdy nacházejí svůj počáteční zdroj v předchozích chybách vedení, které konflikt mezi dvěma zaměstnanci může vynést na světlo. Nebylo by chytřejší než utéct, než to využít jako příležitost ke zlepšení?
„Nikdy nesmlouvejte se svými strachy, ale nikdy se nebojte vyjednávat“
Konec konfliktu je VŽDY vyjednáváním. Protože arbitráž manažera pravděpodobně konflikt neukončí, ale odloží. V této fázi je nezbytné třídit mezi dva druhy autority : to z manažer a to z prostředník.
Dva druhy autority
Autorita manažera
Jednoznačně má své místo v řízení konfliktů: v prevenci. Předcházení konfliktům závisí na dvou typech doplňkových akcí. Ty, které se skládají z eliminovat možné zdroje, ze tří výše uvedených skupin příčin, jsou nejúčinnější, ale nejsou vždy možné. Pak už zbývá nainstalovat odstrašující prostředek, což činí diskusi k dosažení dohody „výnosnější“ než hledání konfliktu. A tam je to autorita manažera, jak již bylo mnohokrát zmíněno v článcích Manager-go, který přichází online.
Ale bez ohledu na to, jak moc se snažíte, vždy se vyskytnou případy, kdy dojde ke konfliktu mezi dvěma spolupracovníky, aniž by jeden nebo druhý byl jasně prohlášen za „viníka“. Role manažera je pak, pokud taková role je, být mediátorem, a proto věnovat své úsilí pomoci svým spolupracovníkům v konfliktu s cílem dosáhnout skutečného řešení pro všechny.
Podrobně zde popisovat fáze takového vyjednávání, kterému se v angličtině také říká „principiální vyjednávání“, bude trvat příliš dlouho. Díla Fischera a Uryho užitečně osvětlí ty, kteří chtějí jít dál. Připomeňme si ale základní pravidla, která pak musí manažer - prostředník prosadit: odmítnout zákopovou válku; přejít z pozic k identifikaci kritérií, dotčených zájmů; získat vzájemné uznávání zásluh na kritériích druhé strany; podporovat kreativní hledání nových možností, které mohou splňovat kritéria, zájmy, o které jde, a především vždy absolutně odmítat útočit na lidi.
Postoj mediátora
Toto je také postoj autority, který si klade za cíl „donutit“ zúčastněné strany respektovat pravidla hry, fáze procesu hledání vyjednaných řešení. Tato autorita však není uplatňována stejným způsobem jako to, co manažer dělá většinu času: nejde o výsledky, ale o proces; nespočívá v ukazování směru, ale v čištění možných cest. Nejlepší zárukou toho je absolutní neutralita mediátora.
Třetí pravidlo, které má manažerům pomoci lépe zvládat konflikty v rámci jejich týmů, pak lze vyjádřit následovně: vědět, jak rozumně využívat svou autoritu. To manažera odradit PŘED tím, toho mediátora VYKONAT z deklarovaného konfliktu.Vedení založené na respektu je dobrým způsobem, jak usnadnit toto zprostředkování. Protože jeho úspěch je založen na skutečné neutralitě, která respektuje strany, a to je velmi obtížné improvizovat, když je horko!
FLAT konflikty
Konflikt je součástí života, a přesto je nejčastější tendencí se mu vyhýbat, nemluvit o něm. Pojďme tento trend obrátit. Velmi stará moudrost pravila: „ Pokud chceš mír, připrav se na válku ". Navrhuji jít nad rámec tohoto jednoduchého podněcování k odstrašení a navrhovat: „ Pokud chcete mír, vkládejte konflikty do FLAT »
Zploštit, v tomto případě je čtyřkroková metoda : P pro prevenci, L pro limit, A pro přijetí a T pro využití výhody. Tento článek je příliš krátký na to, aby byl podrobně popsán všechny tyto čtyři časy. Ale tři výše uvedená pravidla jsou jeho součástí.
Stručně řečeno, FLAT, konflikty ztrácejí svůj zničující charakter, aby se (znovu) staly tím, co řekl Dewey: „ myslel klíště létat ". A stát se ve společnosti skvělá příležitost posunout se vpřed k plodné konfrontaci myšlenek a k lepšímu řízení.
Jeho příspěvky na Manager GO!
