Být „dobrým manažerem“ nebo alespoň být za něj považován, rozhodně není dáno každému. A co víc, očekávání, role a souvislosti se v posledních desetiletích staly nejednoznačnými a složitými. Základy samotné manažerské autority byly postupně přehodnocovány, zpochybňovány a nadále zůstávají, zejména z důvodu společenského, organizačního, kulturního a technologického vývoje.
A to obecně, aniž by si to manažeři skutečně uvědomovali a byli doprovázeni touto novou dynamikou a těmito změnami. Tím spíše, že pojem autority vlastní roli manažera je spíše implicitní než explicitní. V důsledku toho se jeho obrysy postupem času stále více rozmazávaly.
Několik dimenzí v autoritě
Autorita manažera může být ve skutečnosti založena na několika více či méně označených dimenzích. Zda:
- „hierarchická a kontrolní“ dimenze, která dosud převládala od počátku 20. století, a důsledek pozice podřízenosti zaměstnanců,
- „charismatický“ a individuálnější rozměr manažera,
- rozměr týkající se dovedností, kompetencí a zkušeností.
Kromě toho samotná otázka autority přesahuje Manažera. To v tom smyslu, že je také závislá na kultuře společnosti, její organizaci a stále více na jejích modalitách informačních toků, jakož i na vzniku nových požadavků ze strany zaměstnanců.
Když digitální revoluce změní autoritu
Příklad řízení a validace dovolené je v tomto bodě symptomatický pro vývoj role manažera. Pokud byl v minulosti manažer konkrétně požadován svými zaměstnanci a v relačních interakcích, pokud jde o plánování a rozvržení dovolené, dnes se realita v mnoha společnostech podstatně změnila. Jak organizace postupně implementovaly automatizované toky žádostí o dovolenou a ověřování, kolik z nich se nyní ocitlo v procesech, jejichž prostřednictvím zaměstnanci podávají své žádosti přímo online, aniž by došlo k nějaké konkrétní výměně se svým manažerem? Manažeři, kteří se také utopili v toku e -mailů, pak u některých projdou vedle požadavků na ověření a zjistí, že jim HR připomene, že neklikli včas na tlačítko „ověřit“. Nebo hůř, ocitnou se tváří v tvář fait komplici nepřítomnosti svých zaměstnanců na několik dní volna v případech žádostí považovaných za „validované standardně“ v případě neexistence výslovného odmítnutí.
A co pozice manažera, nastupujícího se svým týmem v organizacích, které se staly maticí, což umožňuje jeho zaměstnancům vstoupit přímo do interakcí se svými stakeholdery. A to bez ohledu na jejich postavení v organizaci, zejména díky rozvoji režimů projektu a stále více usnadňujícím a spolupracujícím komunikačním prostředkům? Nebo manažeři, kteří se postupně vyrovnávají se systémy interakcí a identifikace dovedností svých zaměstnanců, nezávisle na obvyklých postupech manažerského hodnocení? Kolik manažerů se tak pravděpodobně dozví více o svých zaměstnancích prostřednictvím sítí a sociálních médií, jako jsou Linkedin, Viadeo, Twitter atd. že na základě HR nástrojů zavedených v jejich společnosti?
Nové výzvy pro manažery
Jaký postoj a přístup tedy rozvíjet jako manažer v digitálním věku? Jak v reakci na nová očekávání, tak s ohledem na změny v pravidlech hry, kde ve světě, ve kterém se informace staly přístupnějšími, okamžitými, příčnými, je manažer stále méně v pozici „pásu špičkových“ distribuce dolů a zdola nahoru. Tolik nových realit, které ji přiměly čelit novým problémům diferenciace a stále více se zaměřovat na jiné manažerské přístupy, než na které do té doby spoléhalo.
Proč tedy v této perspektivě nezačnete jednoduše jako manažer opětovným spojením se samotným a etymologickým významem pojmu autority, a tedy s myšlenkou „toho, kdo roste“, „kdo nutí lidi růst“ ?
Manažer se tak stává „katalyzátorem talentů“, „osvoboditelem potenciálu a iniciativ“, „interpersonálním facilitátorem“ ve službách jednotlivce i kolektivu , ve své schopnosti rozvíjet spolupráci, podporovat kreativitu, řešit mezilidské konflikty a usnadňovat podmínky pro motivaci a odhodlání. Jinými slovy, tolik komponentů, které v současné době v očích jeho spolupracovníků přispívají k jeho legitimizaci. A tak rozvíjet autoritu založenou na důvěře a vyplývající ve skutečnosti, přirozeněji, na kompetencích, schopnostech a chování zaměřených na mezilidské vztahy.
V každém případě, Manažer schopný „zvyšovat, rozvíjet a rozvíjet“ své spolupracovníky, svůj tým, dnes zejména vzbudí přilnavost a uznání jeho spolupracovníků, než manažer, který upřednostňuje pozici kontroly a odkaz na své postavení v organizaci, v případ problémů . Navíc je obecně dobré z důvodu nedostatku přirozené autority, uznávané legitimity, že manažer pak pravděpodobněji upadne do „autoritářství“, omezení „ Jsem váš manažer, žádám vás, abyste to udělali, a je to tak … ". A v tomto případě platí, že čím méně je manažerské rozhodnutí zaměstnancem chápáno a přijímáno, tím méně je směrodatné, a proto čím více potenciálně vyžaduje implementaci závazných opatření, aby bylo účinné.
Pustit
Faktem však zůstává, že dostat se z hierarchického postoje v tomto není zásadně zřejmé, protože to vyžaduje schopnost pustit se a překonat určité strachy, určitá přesvědčení spojená s vlastní rolí, svou rolí, mocí a svým umístěním v organizaci. Zvlášť proto, že žijeme také v poněkud „schizofrenní“ éře. To spojuje jak myšlenku manažera přijmout a umožnit selhání v širším měřítku, podporovat agilnější a inovativnější přístupy v rámci svých týmů, a přitom zůstat v operačním rámci řízeném podřízeností, což de facto navozuje respekt k pravidlům a moci sankcí.
Tolik realit, které vyžadují, aby manažer stále více rozvíjel svou emoční inteligenci, svou manažerskou odvahu a zájem lépe poznat své zaměstnance, aby lépe porozuměl jejich motivačním faktorům, jejich potřebám, silným stránkám, odpovědnosti, práci a potenciálu . Zatímco stále více pracuje na ignorování svého ega, je na něm, aby se více otevřel myšlenkám členů svého týmu, přijal jejich nárůst autonomie a jejich individuální rytmy a integroval myšlenku, že mít manažerské ambice rozvoje svých zaměstnanců, je to příležitost uvolnit čas, pravděpodobně upřednostňovat vlastní vývoj a vlastní evoluci.
Manažera nakonec nedělá tolik autorita v „hierarchickém“ smyslu, ale je to naopak kvalita jeho řízení, která „je autoritativní“ a která je základem uznání, kterého lze dosáhnout. mít spolupracovníky. A v tomto platí, že čím více se digitální interakce rozvíjejí, tím důležitější je pro manažera být skutečně v kontaktu se svými zaměstnanci a soustředit se na hodnotné lidské interakce.
