Jak efektivní jsou individuální hodnocení při vedení týmu?
Dnes jsou mezi zaměstnanci nejžádanějšími dovednostmi samostatnost, zodpovědnost a týmový duch: všechny vlastnosti, které vzkvétají (nebo ne) v závislosti na profesním prostředí … a schopnostech samotného manažera.
Pokud jsou správné podmínky, tým bude mít přístup ke své kolektivní inteligenci. Jinak to bude každý člověk sám za sebe a kolektivní stroj zůstane beznadějně zabaven.
Při hodnotících pohovorech je proto pozice manažera stále „citlivější“: jak můžete požádat o motivaci svého spolupracovníka, když jste sami zodpovědní za jeho vytvoření v týmu? Jak požadovat autonomii, když se přesně autonomní spolupracovník má podle definice osvobodit od podrobení svému šéfovi? Jak vytvoříte týmového ducha, pokud se každý cítí individuálně souzen a v některých případech i vyřazen? Individuální hodnotící pohovor, který má být prostorem pro re-motivaci každého zaměstnance, se pro manažera ukazuje být stále komplikovanější. Ten může být jen stěží soudcem i stranou současně a mohl by být nevědomě veden k vytváření protichůdných soudních příkazů.
Existuje pouze jedno řešení: přejít od individuálního hodnocení ke kolektivnímu. Jak ale můžete upřímně posoudit kolektivní výkon svého týmu, když jste sami zainteresovanými stranami? Jak se můžete zahrnout do tohoto hodnocení, aniž byste ztratili svou autoritu a sebeúctu?
Vytvořte povolující prostředí
Úspěšné kolektivní hodnocení vyžaduje určité podmínky.
Především, rozsah hodnocení by měl být rozšířen na celý tým A na jeho manažera. Stejně jako individuální rozhovor, manažer nastaví dobře definované doby kolektivního hodnocení tím, že spojí své zaměstnance. Každý by tam měl mít možnost svobodně vyjádřit svůj názor, včetně vyjádření svých nesouhlasů, v prostoru „konfrontací“ nebo dokonce konstruktivních „sporů“. Není to tak jednoduché: „Konfliktní“ debaty riskují, že se promění v násilí (manipulace, opovržení, ignorace, odmítnutí, vina … Srov. Sociální terapie), pokud se předem nestaráme o vytvoření konkrétního rámce. s přihlédnutím k pocitům a potřebám každého jednotlivce. Proto bude nutné, aby manažer získal postoj a přístup k takové práci, které jsou založeny především na jejich vlastní důvěře a vlastní pokoře.
Manažer bude muset být schopen v prostoru, který vytvořil, přijmout sám výslech, dokonce i útok. To je při vytváření dostatečně bezpečného a přínosného rámce nezbytné k navození důvěry v jeho tým. Bude muset být schopen slyšet, co mu jeho spolupracovníci říkají, a bránit se s přesností, přičemž bude vědět, jak rozpoznat vlastní odpovědnost, své nedokonalosti, své limity, hranice chyb a / nebo pokroku: jinými slovy , být pokorný. Musí být schopen přijmout sám sebe a ukázat se takový, jaký je, ve své motivaci, ve svém nadšení, ale také ve své zranitelnosti, jako uznávaná autorita, kompetentní, ale také omylný a omezený. Také bude muset vědět, jak rozpoznat a ocenit autority a dovednosti svých zaměstnanců, a zároveň připustit, že i oni mají nedostatky a limity.
Přijměte své obavy, abyste je mohli využít
Na takových mezilidských dovednostech i know-how se dá zapracovat. Abychom byli pokornější a sebevědomější, musíme nejen vědět, jak rozpoznat svoji hodnotu a své dovednosti, ale také a především se naučit lépe čelit svým obtížím, z toho, co skutečně cítíme: ze svých pochybností, svých obav, svých podezření … Tolik pocitů, které musíme nejprve poznat - a / nebo se je naučit - rozpoznat sami na sobě.
Všichni máme velmi skutečné obavy. Je špatné věřit, že se zbavením svých obav zbavíme svých obav. Naopak, naučíme -li se je přijmout, podívat se jim do tváře (nebo dokonce proč je nemilovat), budeme schopni lépe porozumět nebezpečím, která se nám představují: je toto nebezpečí skutečné nebo skutečně imaginární ? Opravdu riskuji, že mě odmítne ten či onen, nebo můj tým, nebo nevědomě přehrávám vyloučení, které jsem zažil v minulosti? Opravdu riskuji, že budu ponížen, opovrhován, brán jako vtip?
Musíme také zahnat naši poptávku po dokonalosti, která nám byla v naší minulosti nespravedlivě vštěpována: naopak z našich nedokonalostí, našich selhání, našich přijatých chyb (viz odhad), že se můžeme lépe najít, spojit se a být spolu inteligentní.
Na cestě ke kolektivní inteligenci
Díky této práci naslouchání a reflexe v sobě bude manažer schopen lépe a lépe vytvářet prostor důvěry, který umožní členům jeho týmu stavět společně na základě jejich příslušné autonomie a odpovědnosti a vytvářet solidaritu a kamarádství. Umožní svým zaměstnancům vzájemně se svobodněji a inteligentněji konfrontovat, a to i se svými vůdci, beze strachu z šikany nebo odmítnutí.
Se svým manažerem se pak budou moci skutečně navzájem ptát, vnímat a vzájemně uznávat jejich potřeby a jejich nezbytná kolektivní vylepšení a transformace (včetně jejich příslušných individuálních transformací), současně s potřebami jejich organizace a jejich společnosti.
Bude tedy méně záležet na hodnocení jednotlivých výkonů - které z tohoto úhlu již nejsou příčinami, ale skutečně důsledky kolektivního výkonu - než společně vyhodnotit páky kolektivního výkonu tím, že se prioritně podíváte na překážky, které brání týmu v optimálním fungování společně, včetně relačních překážek.
Také, pokud je manažer schopen vytvořit podmínky pro takovou upřímnost, takovou svobodu slova ve svém týmu, bude schopen zabránit strachu z osobního úsudku svých spolupracovníků, příliš často z původu napětí a blokád. Umožní výměnu založenou na realitě zkušeností každého člověka, na základě jeho potřeb, jejich utrpení, které lze nyní vyjádřit, a umožní kolektivní hodnocení nejen obtíží a úspěchů skupiny, ale také podmínek jeho pracovního prostředí: organizace, dohled, trh, zákazníci, konkurence, sdílené hodnoty, smysl pro činnost obecného zájmu atd.
Tak se tento prostor konfrontace, „konstruktivních konfliktů“ stane hybnou silou práce týmu. Jinými slovy, o její kolektivní inteligenci.
