Definice vydané společnosti
Isaac Getz a Brian M. Carney teoretizovali postupy a koncepty dodržované v mnoha společnostech prostřednictvím knihy „Liberté & Cie: Když svoboda zaměstnanců dělá společnosti úspěšnými“, která vyšla v roce 2012.
Principem těchto organizací je nechat zaměstnance převzít individuální iniciativy, než ukládat směrnice následované kontrolami. Základní předpoklad je založen na ovzduší důvěry a uznání zaměstnanců ve kterém mohou být jejich dovednosti plně vyjádřeny, pouze pokud jim bude poskytnuta úplná svoboda.
Klasický hierarchický systém je nahrazen plochou strukturou, kde zaměstnanci řídí sami sebe . Se zrychlujícím účinkem na pohodu v práci. Velmi atraktivní program pro generace Y a Z.
Tato demokracie však neznamená anarchii. Souhrnně definováno tak, aby dohlíželo na provoz struktury, pravidla zaručují každému prostor svobody.
Autonomie je umístěna v srdci manažerského systému. Zaměstnanci si mohou svobodně organizovat vlastní pracovní dobu, stanovovat si osobní cíle atd.
Poslední fází osvobozeného podnikání je holakracie. V této formě organizace eliminuje se nejen pyramidová hierarchie, ale také princip služeb (ve smyslu oddělení) . Už to není otázka popisu práce, ale rolí vykonávaných v úplné autonomii v kruzích sdílejících stejný cíl. Kolektivní inteligence zde zaujímá ústřední místo.
Výhody modelu
Přínosy takového modelu jsou následující:
- efektivnější zaměstnanci: zlepšení motivace tím, že zaměstnanci budou šťastnější a více zapojeni - tím, že svému poslání dají větší smysl.
- asertivnější kolektiv: důraz na spolupráci.
- agilnější organizace : struktura není fixována pomocí těžké hierarchie a organizačního schématu, ale může být neustále znovu objevována podle nových pravidel hry vyskytujících se na trhu.
- inovativnější společnost: inovace nejsou stanoveny s rozpočtem na výzkum a vývoj jako v tradičních společnostech. Liberation umožňuje každému vyjádřit svou kreativitu a iniciativu.
Nakonec vidíme lepší celkový obchodní výkon , se zvyšujícími se finančními výsledky a obecně pravidelně dosahovanými cíli.
Kritici…
Tato nová forma organizace vyvolává mnoho debat a vyvolává mnoho kritiky a pobouření, mezi něž patří:
- tento tvar je nevhodné pro francouzskou kulturu prodchnutou pyramidovým modelem . S přímým důsledkem: zaměstnanci nejsou na takovou změnu připraveni. Tento přístup je obtížné implementovat ve společnosti, jejíž tradiční model je silně zakotven v kultuře.
- A riziko unášení kde hrstka zaměstnanců přebírá moc na úkor ostatních. Zvrácený efekt v rozporu s požadovanou operací.
- zvýšený stres a syndrom vyhoření kvůli odpovědnosti každého být odpovědný kolektivu.
- A zneužití modelu kde primární motivací manažerů je snížení mzdových nákladů odstraněním pozic středního managementu. Je třeba poznamenat, že v určitých konkrétních případech dochází k obrácenému nárůstu mezd.
Kritici na to také upozorňují toto hnutí stigmatizuje management obecně a konkrétněji střední manažery vnímáni jako „malí kuchaři“ - zatímco v takzvaných tradičních společnostech se jejich role vyvíjí směrem k roli facilitátora, doprovodu a kouče, který pomáhá svým týmům vydat ze sebe to nejlepší.
Staňte se osvobozenou společností, implementace transformace
K provedení hluboké změny ve stávající organizaci jsou možné 2 přístupy:
- the radikální změna typu „reengineering“
- the přírůstková změna
Podle zkušeností s realizací projektů osvobozených společností se zdá, že ano inkrementální změna je nejefektivnější metoda . Ve skutečnosti postupným otevíráním prostoru pro autonomii zaměstnanců a postupným omezováním kontroly je změna bezbolestnější.
Tento přístup pomáhá vedoucímu dostat se do souladu tím, že se distancuje od každodenního řízení tím, že přijme ztrátu moci. Otázka moci skutečně rezonuje, pokud jde o osvobození. Ztráta zákonné moci je skutečnou překážkou pro některé lidi. Práce na sobě je pak nutná.
Jednodušší je také vypořádat se s ožehavými problémy, jako je budoucnost středních manažerů. Stručně řečeno, tento progresivní přístup generuje a mnohem více kontrolované řízení změn než náhlé zavedení nové organizace. Zajímavým řešením může být práce na omezeném perimetru, jak doporučuje Deming s jeho ctnostným kolem: PDCA.
Kulturní změna je zásadním problémem. Viděli jsme to. Mnoho kritiků zdůrazňuje, že francouzští zaměstnanci nejsou na takovou výzvu připraveni. Je proto ústředním bodem, který je třeba v projektu zohlednit.
Buďte však opatrní, model může fungovat pouze tehdy, je -li celek konzistentní . Pokud se například důvěra poskytovaná vůdci nebude konkrétně promítat do faktů, pak bude přiznaná autonomie pouze iluzorní.
