Jak se rozhodnout ve složitém prostředí?

Rozhodování ve složitém a nejistém prostředí zvyšuje riziko chyb v úsudku. Náš mozek je averzivní vůči riziku. V organizacích může tato kognitivní zaujatost upřednostňovat příliš opatrné a konformní manažerské profily. Kultura rozhodování společnosti je problémem výkonu, zejména pokud je její růst založen na její inovační schopnosti.

Rozhodování je těžší než kdy jindy. Sociální normy stanovující naše pravidla chování se staly flexibilnějšími, čímž se rozšířilo pole možností, ale také pochybností a odpovědnosti. Objem informací explodoval, protože lidstvo za poslední dva roky vytvořilo více informací než v celé své historii. Možnosti spotřeby se exponenciálně zvýšily … Henri Ford, zakladatel stejnojmenné automobilové skupiny, říkal před druhou světovou válkou, že si můžete zvolit barvu svého auta, pokud je černé. Dnes může mít milovník jogurtu přístup k 280 produktovým referencím … Sektory činnosti těší za několik měsíců celé sekce jejich trhu novými hráči z nové ekonomiky.

Pro společnosti je definování jejich strategie v neustále se měnícím prostředí nebývalou složitostí.

Dopad averze k riziku na rozhodování

Tváří v tvář této složitosti nám pokroky v neurovědě pomáhají lépe porozumět tomu, jak se náš mozek rozhoduje. Mnoho emočních nebo kognitivních předsudků ovlivňuje naše rozhodování bez našeho vědomí: averze k rizikům, ztrátám, nadhodnocení okamžitých výhod, tendence ke konformismu, předpojatost potvrzení, podrobení autoritativním údajům … Averze k riziku je zvláště zajímavá z pohledu pohledu na rozhodnutí . Účelem tohoto mechanismu je podpořit přežití druhu: jsme nejopatrnější potomci našich předků, ti bezohlednější, kteří často nežili dost dlouho na to, aby přenesli své geny.

Vzhledem k tomu, že rozhodnutí je rizikové, může tato předpojatost generovat tři profily osob s rozhodovacími pravomocemi ve společnostech:

Rozhodující osoba se vyhýbá: tváří v tvář problémům je pštros, aby se nemusel rozhodovat, jak je řešit, má sklon delegovat obtížná rozhodnutí na ostatní, nereaguje na požadavky svých spolupracovníků, kteří ho žádají, aby rozhodl … Tento postoj se může vyplatit v organizacích, kde je riskování sankcionováno více než čekání, je konformita cennější než výkon.

Hyperkontrolní rozhodovací nástroj: aby se snížilo riziko chyb, snaží se shromáždit všechny dostupné informace k tomuto tématu, doporučení všech poradenských firem atd. Může se také snažit kontrolovat všechna rozhodnutí přijatá svými zaměstnanci tím, že je požádá o jejich ověření. mikro rozhodnutí. Tento typ rozhodovatelů riskuje, že se rozhodne správně, ale příliš pozdě (například uvedením dobrého produktu na trh, ale zaostává za svými konkurenty) nebo že odradí jakoukoli iniciativu v jejich týmu.

Impulzivní rozhodovatel: Aby snížil stres spojený s rozhodováním, spěchá do akce, aniž by si udělal čas na shromažďování názorů nebo udělal krok zpět. S rizikem, že si cestou uvědomíme, že zvolený směr není správný a že se musíme vrátit …

Rutinizujte zpětnou vazbu

Aby se snížil dopad předpojatosti k averzi k riziku, musí společnosti, a zejména ty, u nichž je inovace zásadním problémem, dát svým týmům skutečnou záruku práva na chyby - pokud to není dobrovolné ani opakující se. HRD musí zajistit, aby se výkon vyplatil více než shoda, aby se inovace cenila více než dodržování postupů. Kultura rozhodování organizace se přenáší ve vzdělávacích programech pro manažery, v kritériích pro oceňování zaměstnanců, v opakujících se postupech reflexe ponaučení, která lze vyvodit z našich zkušeností (manažerský seminář „Učte se z našich chyb a našich úspěchů“ ”, Relace společného vývoje, zpětná vazba po projektu, prezentace klienta, rozpočtový proces atd.)

[Poznámka: nad rámec příkazu upřednostňujícího konformní výkon je třeba rozvinout tento bod: proč jsou HRD konformní? jsou opravdu? Co musí udělat, aby přestali být? Mají konkrétní manažerský profil? atd. Musíme se konkrétně obrátit na HRD a profesionály ve funkci HR]

Zpětná vazba na zkušenosti je rutinizována v sektorech, kde chyby vedou ke ztrátám na lidských životech (armáda, letecká doprava, chirurgie atd.). Umožňují učit se ze zkušeností, vydělávat na osvědčených postupech, verbalizovat vztahová napětí, aby zabránili jejich degeneraci do konfliktu. Nejsou však dostatečně integrovány do každodenních obchodních praktik nebo špatně integrovány, pokud jde o hledání někoho, kdo by vinil chyby, nebo psaní příruček osvědčených postupů, které budou sbírat prach na regálech. Americká psychologka Carol Dwecková se domnívá, že jedním z klíčových kritérií úspěšného vzdělávání je naučit dítě vidět chybu jako příležitost k pokroku. Co když to bylo také jedním z klíčových kritérií manažerské kultury ve službách kolektivního výkonu?

Nadine sciacca

Autor - Nadine Sciacca -

Nadine Sciacca je mluvčí, mediátorka a výkonná koučka.

Vydala „Jak se správně rozhodovat *“ vydalo nakladatelství Marabout v únoru 2016 a je spoluautorem článků „Jak z našich emocí udělat naše nejlepší spojence“ a „Vybral jsem si pozitivní vzdělávání“.

Jeho webové stránky: www.mediation-cie.com

* K dispozici u našeho partnera Amazon
wave wave wave wave wave