Ansoffova matice: definice a implementace

Jak analyzovat a zvolit strategii růstu, kterou chcete implementovat pro rozvoj svého podnikání? Ansoffova matice poskytuje zajímavou pomoc při studiu různých možností.

Co je Ansoffova matice?

Je to nástroj na podporu rozhodování, který navrhl Igor Ansoff a byl představen v roce 1957 v článku „Strategies for Diversification“ (Harvard Business Review). Umožňuje tvůrcům rozhodnutí a stratégům analyzovat různé možné strategické směry pro implementaci růstové strategie.

Vědět: Igor Ansoff kvalifikuje trh, pokud jde o poslání produktu (nebo použití) - co produkty přinášejí. Jedná se o produktově orientovanou definici trhu. Trh se smartphony může být například definován mobilními zařízeními používanými ke komunikaci s ostatními a procházení internetu.

Matice je založena na 2 proměnných:

  • Míra novosti nabídky
  • Stupeň znalosti trhu

Poznámka: Ansoffova matice, prezentovaná jako nástroj marketingové strategie, obecně vede k rozhodnutím na vyšší úrovni. Volba opce může společnost dlouhodobě zavázat velkými investicemi. Volba alternativ je v registru podnikové strategie.

Zájem matice

Zde jsou hlavní výhody:

  • jednoduchá implementace: tento nástroj lze snadno sestavit a používat. 2 osy představují relevantní kritéria pro vizualizaci různých možností,
  • mluvící komunikační nástroj: díky vizuálnímu aspektu je sdílení a výměna přístupnější,
  • přístup, který při rozhodování zohledňuje pojem rizika,
  • nástroj, který podporuje strategické myšlení.

Limity

  • Model zůstává zjednodušující. Ansoff Matrix vytváří základ hlavních možností. Je však bez nástrojů pro úplnou analýzu situace a alternativ.
  • Je založen pouze na 2 osách. Důležitými faktory, které je třeba vzít v úvahu, jsou však další dimenze - například držené dovednosti, úroveň konkurence atd.

Čtení modelu Ansoff

Tato matice produktu / trhu nabízí 4 možnosti strategického rozvoje.

Poznámka: Změna kvadrantu je riskantní

Pronikání na trh

Tato možnost představuje omezené riskování. Toto je klíčová strategie růstu, když společnost uvádí na trh své tradiční nabídky na stávajících trzích. Snaží se rozšířit svou zákaznickou základnu a zintenzivnit prodej svým současným zákazníkům. Společnost obecně dobře zná své konkurenční prostředí.

V B až B je prodejní síla pilířem realizace takové strategie. Ve skutečnosti jde o dobývání podílu na trhu rozvíjením jeho přítomnosti na stávajících účtech a prospektem rozšíření jeho portfolia. Komerční propagace a agresivní cenová politika jsou také způsoby, jak v této souvislosti růst tím, že otřese konkurencí. Aby se upevnila základna, je loajalita zákazníků zásadním problémem.

Příklady akcí:

  • zhuštění její prodejní sítě: více prodejců, distributorů
  • provádět propagační akce
  • přezkoumat svou cenovou politiku pro zvýšení konkurenceschopnosti
  • přemístit svou značku

Toto je výchozí pozice pro většinu společností vstupujících do procesu hledání strategických příležitostí.

Rizika:

  • pokud společnost nemá dostatečný potenciál k rozvoji, situace by ji mohla dobře oslabit. Například vstup silného nového konkurenta na vyspělý trh by snížil každý podíl na koláči s přímými důsledky na ziskovost historických hráčů.
  • hledání růstu na konstantním obvodu riskuje vyostření rivality mezi konkurenty. Důsledky: cenová válka, přehnané nabídky v marketingovém rozpočtu (komunikace, propagace atd.), Aby byly viditelné … Zde je opět ziskovost podkopána.
  • zaměření na omezený rozsah činí společnost citlivou na cyklické změny na jejím trhu.

Tato strategie se může v závislosti na případu ukázat jako mnohem rizikovější, než se zdá.

Vývoj trhu

Tato možnost spočívá v prodeji stávající nabídky produktů a služeb na nových trzích. Může jít o expanzi do nových geografických oblastí, ale také o rozvoj její nabídky o nové využití nebo směrem k novému zákaznickému segmentu. Například cílení na profesionály, když je současný trh zaměřen na jednotlivce.

Spouštěč této strategie často pochází z identifikace potřeb na jiných trzích, které lze uspokojit s řadami produktů a služeb v portfoliu.

K dosažení těchto nových trhů jsou zapotřebí finanční zdroje, včetně:

  • marketingové studie k identifikaci klíčových faktorů úspěchu a kvalifikaci příležitostí,
  • reorganizace prodejních zdrojů (distribuční kanály, prodejní síla atd.),
  • efektivní komunikace, abyste o sobě dali vědět.

Ve skutečnosti je většinu času nutné provést nějaké úpravy nabídky produktu / služby. K přizpůsobení se novému trhu může být nutná změna balení, designu …

Rizika:

  • nedostatek znalostí trhu generuje velkou nejistotu ohledně prognóz penetrace,
  • reakce stávajících konkurentů může ohrozit úspěch projektu,
  • podcenění všech provozních a organizačních nákladů na provedení takové strategie (viz výše),
  • zbavit se tradičních zákazníků na trhu, což má za následek oslabení jeho podílu na trhu.

Vývoj produktů

Tento kvadrant ilustruje strategii uvádění nových produktů na stávající trhy. R&D je v procesu navrhování nebo přizpůsobování produktů (vytvářením variant) podle marketingových specifikací. Ten kvalifikoval novou nabídku, která má být vytvořena za účelem využití nových identifikovaných příležitostí nebo za účelem zlepšení charakteristik současných řad nebo produktových řad za účelem vyššího výkonu.

I zde jsou nutné značné investice. Často jsou podstatnější, než jaké vyžaduje rozvoj nových trhů. Konstrukce a industrializace vyžadují implementaci velkých zdrojů: získání nových dovedností, návrh vyhrazených výrobních linek a prostředků atd.

Poznámka: páteří této strategie jsou inovace. Cílem je zlepšit funkčnost, využití nebo cenu této nabídky.

Rizika:

Záleží na míře novosti produktu a používání nových technologií.

  • nebýt si vědom toho, co je v sázce: čím více se člověk vzdaluje od držených dovedností, tím více se zvyšuje množství investic a míra nejistoty. Kromě funkčních úprav produktu může tato strategie vést k implementaci zcela nových technologií.
  • Zapomenout na plánování určitých nákladů a vedlejších účinků, jako je dopad na distribuční síť, marketing klasické nabídky (kanibalizace atd.), Skladování produktů atd.

Diverzifikace

Možnost s největším potenciálem - ale také největším rizikem - je zavádění nových produktů na nové trhy. Jedná se o skutečnou diverzifikaci, i když předchozí kvadranty lze také považovat za diverzifikaci podle hloubky investice, nových technologií a dovedností, které je třeba zvládnout, úrovně znalostí cílového trhu atd.

Rizika:

Zjišťujeme rizika identifikovaná (a desetinásobně zvýšená) u 2 předchozích strategií (stávající produkt / nové trhy a nové produkty / stávající trh).

Přechod ze stávajících produktů / situace na stávajících trzích na nové produkty / nové trhy představuje velmi riskantní mezeru. Nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je bezpochyby uchýlit se k vnějšímu růstu tím, že se zaměříme na společnost se znalostí cílového trhu a správnou nabídkou produktů.

Hovoříme o koncentrické diverzifikaci pro celkovou diverzifikaci (konglomerát, když jsou činnosti na sobě nezávislé), o vertikální diverzifikaci, když společnost rozšiřuje svou činnost v tomto odvětví (integrace před dodavatelem nebo integrace po proudu pro vytváření větší hodnoty). Pokud jde pouze o vývoj nových produktů na stávajícím trhu, jde o horizontální diverzifikaci (pokud je dlouhodobý závazek podstatný).

Jak používat matici Ansoff?

Nástroj se používá ve 2 fázích.

  1. Umístěte aktuální strategii společnosti (nebo jejích aktivit) do matice: přesně identifikujte explicitní nebo implicitní aktuálně implementované strategie. „Jsme v procesu zajišťování našeho růstu na trzích, které ovládáme naší historickou nabídkou?“ Společná analýza SWOT (skenování prostředí a interní analýza) pomáhá provést kompletní diagnostiku situace.
  2. Prostudujte si různé možné strategické možnosti: na základě znalosti svých počátečních pozic analyzujte možnosti z hlediska potenciálu růstu a rizik. „Je vhodné vyvinout novou nabídku pro naše trhy?“ - „Měli bychom s našimi produktovými řadami hledat nové zdroje růstu na jiných trzích?“ …

Nástroj pro analýzu mezer poskytuje zajímavou pomoc při posuzování investic, které je třeba provést při přechodu ze situace A do cíle B.

Většina společností přirozeně nasazuje své aktivity v několika kvadrantech: diverzifikaci - pronikání na trh, vývoj trhu a / nebo vývoj produktů. Cílem je splnit dvojí imperativ ziskovosti a růstového potenciálu.

Matice 3x3

Pro podrobnější analýzu existuje matice složená z 9 kvadrantů místo 4. Umožňuje kvalifikovat stupeň diverzifikace alternativně zavedením přechodného pojmu mezi „stávajícím“ a „novým“.

Další nástroje: BCG Matrix, Pestel Analysis

Na tento soubor odkazuje: Marketingová strategie - Strategické nástroje

wave wave wave wave wave