Rozhodnutí o změně je na papíře poměrně snadné. Je však nutné mít na paměti, že v terénu a denně existují ženy a muži se svými potřebami a strachem.
Pokud je odpor zásadním krokem ve smutečním procesu, který je vlastní každé změně, je překonání nevole vašich zaměstnanců hlavní roli ve vaší roli manažera. Veškerá poskytnutá práce by se skutečně mohla ukázat jako marná, pokud nakonec řešení nebudou integrována všemi.
Jako každý problém, který je třeba vyřešit, je důležité nejprve porozumět procesu. Proč každá změna v lidech vyvolává pocit obav? Poté budete muset identifikovat příčiny těchto námitek. Jedním z klíčových bodů pak bude identifikovat zdroje odporu a definovat, o jaký typ reakce se jedná, aby adekvátně reagoval. Jedině tak se budete moci posunout vpřed a vést svůj tým v klidu změnami.
Rychlá navigace
- Proč je změna děsivá?
- Překonání odporu, otázka řízení především
- Různé zdroje opozice
- Různé druhy odporu
Proč ten strach ze změny?
Podle definice každá změna vyžaduje něco truchlit. Víme, co ztratíme, zatímco stále nevíme, co budeme mít. Jakýkoli vývoj navíc ovlivňuje společnost jako entitu individuálně (každý zaměstnanec vidí svá měřítka a různé reprezentace změny světa, mění se emoce a vyvíjí se jejich vize změny), kolektivně (soudržnost skupiny, aliance, kolektivní hnutí), ale také organizační (hierarchie strukturovaná jinak, organizační režimy provozu transformovány).
Odporem proti určitým výhradám tváří v tvář novosti, Lidské bytosti paradoxně hledají především rovnováhu , zásadní pro jeho pohodu. Snaží se ujistit, že v jeho každodenním profesionálním prostředí se nakonec nic nezmění.
Je to trochu jako když opouštíme malá kola našeho kola: strach z pádu nastane, jakmile pojedeme na tomto držáku s nyní 2 koly. Mění se měřítka, trochu opouštíme náš svět „málo“. Musíme mít důvěru ve své auto, ale především v naši schopnost lidské bytosti udržet rovnováhu na tomto dvoukolce. Objevují se nové vjemy, nějaké zaváhání, občas pár pádů, pak přijde dlouho očekávaná rovnováha jakoby kouzlem. Rozvíjí se nový svět plný nových výzev, s nimiž se potýká, se zcela novou vizí a my si uvědomujeme, že i přes všechny naše obavy to stálo za to vyzkoušet!
Proč ale potom někteří bez váhání skočí na toto auto, zatímco jiným to bude trvat mnohem déle? Čím to bylo, že jsme se v jednu chvíli mohli plně pustit do dvoukolového dobrodružství a že jsme si ho oblíbili? Jak jsme nakonec překonali naše obavy?
Tento velmi zjednodušený příklad dokonale ilustruje fenomén odolnosti vůči změnám: strach, chvilková ztráta rovnováhy, ignorace výzvy, pocit opuštění pro některé, kteří se tomu budou muset postavit sami, smutek pro čas předtím, pochybnosti o úspěchu, atd.
Abyste omezili tyto obavy, je nezbytné připravit se na změnu s dostatečným předstihem, abyste do ní co nejvíce zapojili své zaměstnance, dali jim všechny klíče nezbytné k optimálnímu porozumění a podpořili je v celém procesu.
Kromě toho John Kotter - prostřednictvím svého 8stupňového přístupu k řízení změn - potvrzuje, že vytvořením určité nejistoty v situaci předcházející změně, aby pro každého byla nezbytná, dokonce naléhavá transformace. Neochota se tak sníží.

Většina paleontologů připouští, že ze všech dinosaurů by jen ptáci věděli, jak se přizpůsobit, aby přežili, zatímco ostatní druhy nebyly schopné / schopny odolat brutálním klimatickým otřesům.
Překonání odporu, otázka řízení především
Pokud jednotlivci snáze přijmou změnu, když se plně a aktivně podílejí na jejím vývoji a implementaci, faktem zůstává, že během procesu nevyhnutelně dojde k nesouhlasu.
Bylo by nerozumné přemýšlet o transformaci, aniž byste narazili na sebemenší námitky, i když jste svůj nový projekt pečlivě připravili a masivně a dynamicky zapojili své týmy.
Chcete -li doufat v trvalý úspěch svého projektu, bude vaší rolí manažera slyšet, chápat a rozptýlit neochotu vašich zaměstnanců co nejpřesněji a nejrychleji. Stručně řečeno, přizpůsobte své držení těla a styl řízení různým osobnostem a situacím.
Identifikujte zdroje odporu, abyste je mohli lépe zvládat
Obavy pociťované tváří v tvář změně mohou být různého druhu. Je proto důležité vědět identifikujte hlavní příčinu těchto obav, abyste k nim mohli přistupovat ze správného úhlu a rozptýlit je tak rychle, jak je to možné, a přitom přizpůsobovat tempo změn svým týmům.
Jednotlivé příčiny
Úzce spojený s jednotlivcem, jeho osobností, způsobem fungování, znalostmi, schopností přizpůsobení, otevřeností, vzděláním atd. Vyznačují se zejména:
- prvenství spíše individuální než kolektivní zájem : zaměstnanec vidí pouze to, že bude muset změnit své návyky, aniž by viděl pozitivní stránku změny v týmu a / nebo ve společnosti.
- strach z nesplnění úkolu : jednotlivec si myslí, že nemá dostatečné dovednosti ani znalosti pro nový provozní režim své pozice, svého oddělení, své společnosti.
- nedostatek důvěry , často vyvolané špatnými zkušenostmi z minulosti: zpochybňování úspěchu projektu, zpochybňování dovedností projektového manažera, hierarchického nadřízeného nebo managementu.
- chybná vize projektu , podmíněno osobností a zkušenostmi z minulosti.
- nejistoty ohledně budoucnosti : obavy a úzkosti spojené i zde s hlubokým fungováním jednotlivce.
- atd.
Poslouchejte, dialogujte, vysvětlete projekt proti proudu ujistěte se, že každý pochopil proč a jak. Zajistěte také, aby každý mohl vyjádřit své pochybnosti a obavy z této změny. Zapojit vaše vojska na maximum. Dialog založený na aktivním a konstruktivním naslouchání vám umožní rychleji vyřešit výhrady všech, přizpůsobením držení těla.
Kolektivní nebo organizační příčiny
Hodnoty, kultura, sociální normy, referenční standardy, privilegia získaná ve společnosti … faktory vyplývající ze samotné organizace nebo z fungování skupiny jako celku, které se mimo jiné odlišují:
- sociální zisky : různé výhody nabízené společností, které mohou být ohroženy například převzetím externím subjektem nebo privatizací.
- pracovní režim : Zaměstnanci společností, které nejsou ve své organizaci příliš flexibilní nebo velmi strukturované v jejich hierarchii, těžko pochopí flexibilitu modelu typu „start-up“ a naopak.
- standardizované rutiny : těžké uvažovat o změně svých návyků.
- velká skupinová soudržnost a / nebo solidarita zakotvená v samotné podstatě společnosti : určité změny budou v těchto organizacích provedeny jemněji (snížení počtu zaměstnanců, přemístění některých služeb atd.).
Zde opět platí, že aktivní naslouchání a skutečné zvážení neochoty proti proudu jsou základními prvky úspěchu projektu. Tvá role : poslouchat, vyjednávat, uklidňovat, zapojovat proti proudu, aby byl tento projekt každého.
Příčiny přímo spojené se samotnou změnou
Zde je to změna samotná - změna - která představuje problém pro jednotlivce, kteří nevidí smysl a kteří jsou proti:
- plýtvání časem a energií : změna vašich návyků vyžaduje určitý čas a notnou dávku dynamiky, kterou někteří nejsou připraveni / nakloněni dát.
- zbytečné náklady navíc : uvedení astronomických částek například pod roušku technologických inovací nebo aktualizací softwaru.
- zbytečné organizační komplikace : reorganizace služby, která zkomplikuje například komunikaci.
- strategie osobního zájmu mezi hierarchickými nadřízenými nebo členy vedení.
- atd.
Poslouchej, mluv se svými spolupracovníky vysvětlete co nejvíce různé fáze vašeho projektu a neváhejte zdůraznit určité méně viditelné aspekty. Zaměřte svou demonstraci na prospěšnou stránku i na vzájemný respekt. Buďte přesvědčiví, dávejte smysl. Vysvětlete například, že projekt není zmrazen do nejmenších podrobností a že bude možné, dokonce pravděpodobné, provádět v průběhu potřeby některé úpravy a opravy, pokud to bude nutné.
Špatně kontrolované řízení změn
V tomto případě je zaměstnanci samotné vedení změny nebo osoba odpovědná za tuto transformaci zpochybňována a špatně prožívána. Neochota je tedy v pořadí:
- nedůvěra ke agentovi změny : kdo to je? Odkud to pochází? Kdo říká, že ovládá toto téma? Jaké jsou jeho reference? Osobní zájmy ?
- odmítnutí agenta : příliš mladé, profesionální prostředí příliš vzdálené, příliš odlišné, špatná pověst, neadekvátní přístup k zaměstnancům atd.
- špatně / bez doprovodu řízení změn a / nebo špatně chápaný: pocit opuštění a klima velké nejistoty.
Naslouchejte a uklidňujte své zaměstnance. Představte osobu odpovědnou za změnu, je -li to relevantní, na předchozí schůzce. Neváhejte uvést několik referencí na projekty spravované tímto agentem, jejichž úspěch byl celkový. Pokud jste sami agentem změny, zkontrolujte své držení těla a více zapojte své zaměstnance. Vyměňujte si s nimi, poslouchejte a mluvte a buďte k dispozici v celém projektu, v možném a rozumném rozsahu.
Pochopte ovladače změn s Leavitt Diamond.
Druhy odporu
Gérard-Dominique Carton, konzultant v oblasti inženýrství změn a jeho důsledků, zdůrazňuje čtyři hlavní typy odolnosti vůči změnám:
- setrvačnost : jedinec uvěří, že transformaci plně přijme, když není, a především se nepohne ani o centimetr. Uchýlí se za určitou opatrností a / nebo potřebou dalších rad, aby co nejvíce posunul termín přijetí uvedeného projektu.
Příklad: zaměstnanec, který maximálně rozmíchá vzduch, ale na své mise nepostoupí o jednu minutu (při čekání na postavy z takového nebo jiného dokumentu, který nedorazí atd.)
- argumentace : vše je záminkou, jak se postavit proti projektu a demonstrovat prevalenci současné situace tváří v tvář navrhovaným změnám.
Příklad: agent změny mimo společnost a zejména z úplně jiné geografické oblasti, která podle zaměstnanců nemohla pochopit jejich způsob fungování a / nebo jejich návyky.
- vzpoura : odpor v akci.
Příklad: různé a rozmanité stávky, hrozby rezignace, sociální akce, zátarasy …
- sabotovat : pod záminkou přijetí projektu sabotéři udělají vše pro to, aby zesměšnili jeho zásluhy, aby jej mohli zcela vykolejit.
Příklad: falešné zvěsti o neschopnosti agenta změny, nadměrná horlivost zaměřená na prokázání křehkosti nebo neschopnosti přístupu a / nebo samotného projektu.
V případě příliš silných opozic, které nenechávají prostor pro diskusi a které ohrožují projekt, může být vhodné zkontrolovat vaši kopii a najít jiné cesty. Zejména se můžete spolehnout na „analýzu mezer“ při definování nové cesty ke změně.
Vypořádání se s odporem vyžaduje notnou dávku know-how a mezilidských dovedností a také velkou dávku trpělivosti. Neváhejte a získejte podporu v tomto managementu.
Objevte Beckhardovu a Harrisovu rovnici změny, proveďte podrobnou analýzu situace a překonejte odpor a také přechodový model William Bridge, který bude lépe podporovat vaše zaměstnance v průběhu celého procesu změny.