Požadovaný nebo odmítnutý hodnotící pohovor: cenná páka pro manažera

Krize víry?

Ve Francii ji zavedlo 8 z 10 společností (poznámka CAS * 2011)
85% manažerů považuje toto setkání za užitečné pro jeho dopad na zaměstnance . (Průzkum Journal du Management **)
a zaměstnanci jsou nároční, odhodlaní zajistit řádné uznání jejich přínosu a talentu.

Dalo by se pak věřit v jednomyslnost ohledně výhod tohoto nástroje, který umožňuje obecnému vedení objektivizovat výkonnost společnosti a stanovovat cíle, HRD přijímat rozhodnutí v oblasti HR politiky a odměňování a manažeři se podílet na rozvoji dovedností jeho týmy.

Přesto se realita zdá být smíšená . Částečně, určitě minimum společností, by roční rozhovor nebyl vnímán jako spojení mezi týmy. A co hůř, v určitých kontextech by to dokonce mělo opačný účinek, který by vytvářel velký pocit nedůvěry.

Jednou zkřížené průzkumy jsou překvapivé. Opravdu, čemu rozumět, když čteme, že:

  • - 46% zaměstnanců se po hodnotícím pohovoru domnívá, že hodnota jejich příspěvku k práci není uznána (analytická poznámka CAS 2011 *).
  • - 30% hodnotících pohovorů vede k výraznému poklesu výkonnosti zaměstnanců (studie prof. Kuglera a Denisi *)
  • - 91% manažerů se však během rozhovorů domnívá, že povzbuzují a projevují známky uznání (průzkum IAE Lyon 2010 *)

Odrazující realita pro manažery, kteří navzdory sobě ztělesňují všechna očekávání a naděje zaměstnanců v době pohovoru. Dobře to vědí, protože 58% se bojí demotivace řešením negativních bodů a 36% se snaží vytvořit klima důvěry (průzkum du du management).

Řešení skepse: výzva manažera rozhovoru

V těchto společnostech, kde postupně každý ztrácí důvěru ve výhody konstruktivního hodnotícího pohovoru, jsou manažeři v pokušení považovat toto cvičení za „čistý HR nástroj“, protože cítí, že nemají žádný manévrovací prostor. Co zůstává v určitých bodech pravda, jako například …

  • zpochybnění samotného principu hodnocení vědci - psychiatři a sociologové, včetně slavného Christopha Dejourse. Hodnocení je pro ně zdrojem teoretických a technických potíží, které nebyly vyřešeny. Ve skutečnosti je to zdroj utrpení. Návrhy podpořené CAS *: „Samotný princip hodnocení individuálních výkonů by podpořil atmosféru konkurence mezi zaměstnanci, […] což by mohlo dojít až k poškození jejich duševní rovnováhy. […] Zvláště když se používá k poznámce a klasifikovat zaměstnance s podobnými pozicemi a pracovními podmínkami tím, že je umístí na výkonnostní stupnici “.
  • použití někdy složité podpory údržby , objemné až do té míry, že je podpořeno návodem k použití, vyžadujícím časově náročnou přípravu a obávaným pohárem (pouze 61% manažerů tam stráví více než 30 minut (Journal du Management).
  • přezkoumání uložených kvantitativních kritérií , mnozí, kteří jsou zřídka jednomyslní z toho důvodu, že ne vždy měří realitu každodenního života jemněji než matematickou rovnici.
  • nejednoznačnost někdy kolem sporných kritérií chování do té míry, že vedli velké skupiny k tomu, aby byli žalovány svými zástupci CHST nebo odborů. Například: „projevuje touhu a vášeň pro dosažení výsledků, ukazuje vřelost a empatii ve vztazích, jedná s odvahou“. CAS * odsuzuje tyto závěry, kde je hranice mezi chováním a osobností příliš tenká, a ve skutečnosti činí toto kritérium nevhodným kromě toho, že je nebezpečné pro duševní zdraví.
  • nedostatečná transparentnost používání a provozu údržby s, odsoudil ANACT (2012). Nedostatek porozumění výsledku rozhovoru živí zvěsti a deziluze: například zvěsti o kvótách klasifikujících zaměstnance podle kategorií s cílem omezit kariéru nebo zvýšit. Také rozčarování „každopádně nikdy nedostanu školení, které bych chtěl, už jsem o to požádal 3krát“.
  • obchodní kontext: strukturální organizace, aktuální události, komunikační návyky a celková atmosféra mohou být stresové faktory ovlivňující vnímání zaměstnance.

Tolik konjunkturálních bodů, se kterými se musí manažer vypořádat na pohovoru, tváří v tvář zaměstnanci v poptávce, ale skeptickému nebo dokonce „na stráži“; natolik se domnívá, že tento rozhovor může vypadat jako vrtulník a jeho výsledek k nespravedlnosti.

Jaký postoj tedy má manažer?

Zajistíte svého zaměstnance tím, že budete chtít rehabilitovat ctnosti údržby? Riskoval by, že se vyčerpá …

Slibovat „nemožné“? "Uvidím co mohu udělat" ? Riskuje, že nedostane od své vlastní hierarchie nebo HR, a ještě více zdůrazní zklamání zaměstnance.

Vzdát se konečně vedení rozhovoru „pro princip“? To pak potvrzuje představu zaměstnance, že je málo ceněný.

Akt řízení, a to i tváří v tvář nejistotě.

Pokud je tedy kritizován samotný systém, proces hodnotícího rozhovoru, není to pro manažera nevyhnutelné. Může s tím udělat něco užitečného tím, že se zaměří na to, aby dal zaměstnanci to, co očekává: uznání, od jednotlivce k jednotlivci.

Uznání jeho talentu a dovedností, ale také tím, že jde nad rámec toho, co krabice obecně neměří: úsilí vynaložené na dosažení cíle, „triky“ vynaložené k překonání obtíží, zkušenosti se selháním a jejich lekce. ..

Poté přistupte k jemnějšímu a intimnějšímu poli jeho vnímání polohy, jeho přínosu tím, že souhlasíte, že s ním budete diskutovat o obavách, pochybnostech, důvodech nespokojenosti a spokojenosti.

Udělejte si čas na odbočku k jeho vizi práce, světa a smyslu, který nakonec dává svému profesnímu životu.

Prozkoumat s ním, co ho motivuje, a pokud ho nic nemotivuje, co ho povede k správnému držení pozice. A zavázat se pouze k tomu, co je v jeho kompetenci.

Říkáte nereálné?

Je možné, že zaměstnanec vyjde z pohovoru stejně podezřelý ze systému. Přesto se upřímnost a intelektuální poctivost manažera může stát zdrojem důvěry hodným povšimnutí. Jako důvod pro ty nejskeptičtější spolupracovníky vědět, „pro co člověk pracuje“. A to by byl akt managementu: i v bouři zachovat kvalitu vztahu se svým zaměstnancem.

Prameny

http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individuální-roční-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml

o autorovi

ne

Catherine BARBONOVÁ

Spoluzakladatel Excamino SAS od roku 1999.
Spoluzakladatel / generální ředitel Gymnase du Management od roku 2010 (značka Excamino SAS)

Přednáší od roku 2001
* University of Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorská škola Vyšší normální školy Cachan
* Doktorská škola University of Paris X Nanterre

Jeho profesionální web: http://www.gymnasedumanagement.com/

wave wave wave wave wave