Definice
V organizaci činností společnosti kombinuje maticová struktura - nebo struktura podle projektu - dvojí rozdělení jak podle funkce, tak podle rozdělení s projektovým přístupem. Proto je maticová struktura, což je vícerozměrná struktura, také nazývána strukturou „na projekt“ (nebo skupinu projektů). Aktivita je strukturována podle provozních i funkčních úrovní.
Charakteristika maticové struktury
Tato struktura se nachází ve velkých společnostech, které mají různé produktové řady a které musí zvládat dlouhé a složité projekty v rychle se měnícím pracovním prostředí.
Tato struktura přijímá projektový přístup a také reaguje na potřebu transverzality a spolupráce. Zaměstnanci spolupracují na společném projektu, což umožňuje kombinovat specializace soustředěním dovedností a technických schopností do stejné divize.
Struktura definuje pracovní skupiny, z nichž některé jsou založeny na operační logice a jiné na funkční logice. Někteří manažeři proto přebírají v organizaci dvojí odpovědnost: provozní odpovědnost (produkt) a funkční odpovědnost (nebo například geografická odpovědnost za zemi). Odbornost a koordinaci zajišťují projektoví manažeři a funkční oddělení.
Tato struktura pro nadnárodní společnosti usnadňuje kombinaci globálního přístupu a místní adaptace. Struktura matice navíc podporuje rozvoj inovací.
Příklad struktury matice
Boeing dlouhodobě přijímá maticovou strukturu. Jeho různé jednotky kombinují speciální větev (motor, křídla, naváděcí systém atd.) A rozdělení podle typu projektu nebo programu (podle modelu letadla: 737, 757 atd.).
Maticová struktura je zvláště vhodná pro velké a složité projekty (nové modely vozidel atd.), Které vyžadují více spolupráce.
V rámci společnosti je tedy činnost realizována ve skupinách projektů.
Výhody maticové struktury
Tento organizační přístup, který uvážlivě syntetizuje rozdělení a funkci s projektovým zaměřením, má řadu výhod.
Specializované subjekty přinášejí implementaci projektů značnou efektivitu. Manažeři se více podílejí na rozhodování. Zaměstnanci těžící ze specializovaných technických dovedností jsou mobilizováni a více motivováni. Přímý kontakt výkonných umělců s různými manažery zefektivňuje činnost usnadněním interní komunikace a podporuje se šíření znalostí a sdílení zkušeností.
Jeho hlavní aktiva
- rozvoj inovačních aktivit
- účinnost režimu projektu, a to i pro ty nejsložitější
- optimální koordinace mezi funkcemi a synergie odborných znalostí
- úspory z rozsahu
Rizika maticové struktury
Žádná organizační struktura není naprosto dokonalá a maticová struktura není výjimkou a může způsobovat určité potíže.
Výměny mezi skupinami projektů mohou být nedostatečné a mohou vést k prodlevám v rozhodovacích okruzích.
Obecná koordinace může být obtížná a rozpuštění jednotky velení hrozí vznikem zmatku a konfliktů, přičemž zaměstnanci jsou vystaveni hierarchické odpovědnosti několika nadřízených (například vedoucí divize a další funkce), jejichž cíle jsou odlišné. To může být zdrojem stresu a vnitřních konfliktů, dokonce i demotivace.
Totéž platí pro složitost úkolů, které je třeba provést. Do konfliktu se mohou dostat i manažeři s různými cíli. Výkon společnosti pak může být ohrožen. Nakonec tato struktura není vhodná pro velké společnosti, jejichž činnosti jsou příliš decentralizované.
Body ostražitosti
- pomalé rozhodování
- možný zmatek v hierarchii priorit
- potenciální konflikty
- účinnost dohledu
- specializace zaměstnanců, kteří jsou pro společnost nákladní, a obtížné výměny v případě nedostupnosti.